永辉:民生超市的高复制

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时间:  2012-06-07 浏览人数:  187

摘要:永辉:民生超市的高复制
  永辉超市的快速成长,得益于它生鲜经营上的优势、多业态模式和全国版图的扩张
  企业全称:永辉超市股份有限公司
  创立时间:2001年
  类型:零售连锁
  2011年销售额及门店数:177.32亿元(不含税),新开门店49家,总门店204家
  模式特点:生鲜农产品经营为主,日用百货和服装鞋帽为辅的多业态超市
  目前与资本市场的对接状况:汇睿资本注资两次,分别为28971万元人民币和24000万元人民币
  主要投资方:汇睿资本有限公司
  据CTR报告,去年四季度和今年一季度,主要外资零售商在中国的市场份额都有所削弱,他们在过去十年高速增长的趋势正在发生变化,市场占有率正面临本土军团的挑战。一季度,高鑫零售集团、沃尔玛和家乐福市场占有率与去年同期相比都有一定程度下降,家乐福超市是过去一年市场占有率下降幅度最大的零售商。相反,本土的永辉超市却成为一季度增长最快的零售商,一季度营业额较去年同期增长47.1%。
  永辉超市的快速成长,得益于它生鲜经营上的优势、多业态模式和全国版图的扩张。永辉定位于民生超市,以经营生鲜农产品为主,日用品和服装鞋帽为辅。与其他超市不同,它结合了传统农贸市场和现代超市的特点,生鲜产品既有农贸市场的价格优势,并且新鲜、品类齐全,又有超市整洁舒适的购物环境。目前,核心业态为大卖场、卖场和社区店,大卖场、卖场业态店占总店数的75%左右,社区店约占25%。
  从2001年创业至今,永辉超市的发展,可以分为两大阶段,2001年到2010年十年创业,形成独特的高复制性生鲜模式,跨区域发展,并且成功上市;2011年开始加速扩张,对门店进行升级换代,打造新形象新增长点。
  生鲜模式
  2001年农改超的成功,是永辉最具决定意义的创新之举。当时福建超市零售业群雄逐鹿,沃尔玛、麦德龙、好又多等零售巨头纷纷来到福州,刚刚起步的永辉超市处境艰难。然而,永辉超市董事长张轩松发现,这些巨头虽然优势明显,但是在生鲜经营上却普遍力不从心。
  于是张轩松调整商品结构,创造性地将农产品引入现代超市,并以生鲜为主营业务,将单店生鲜经营面积调整到40%到50%,以差异化在同一个商圈中同巨头们进行错位竞争。
  永辉生鲜模式的精髓是源头采购和自主经营。传统上,超市生鲜的渠道路线是:产地——采购商——批发商——超市采购员,永辉的源头采购省略了中间两个环节,由超市采购员直接到产地采购,不仅降低了采购成本,而且可以控制货源。无缝式的对接也实现了农户和超市的双赢,从而保证了价格优势。
  另外,永辉采取自建和投资等方式,建立起自营和合作的农业基地,并且建立起远程采购体系,从而深入到商品流通的整个链条。上游的这种规模化生产,保证了商品的优质低价,且产销机制灵活,同时农企和农户也能降低生产风险和资金压力。另外,还可以把全国各地的名优特农产品引进超市,满足了消费者的多样性需求。
  在中游,永辉建立起仓储及冷链物流中心,有效降低了流通成本,并且提高了农产品新鲜度。下游则向食品加工延伸,建立食品加工中心,降成本的同时有效保证了食品安全。
  永辉的生鲜模式,从根本上提高了产品的价格竞争力和超市的吸引力,不仅保证了自身的高复制性,而且极富竞争力,使竞争对手难以轻易复制。
  不过,永辉的上中下游产业链也并不完美,张轩松坦言,中游的物流体系是公司发展的最大短板。永辉的目标是全国性超市,并且以统采和直采作为最大特色,物流在整个商品流通链条中扮演着越来越重的角色。因此在全国范围内建立起大型物流中心,以及物流信息体系是很急迫的问题。张轩松表示,未来三年,在物流信息方面永辉计划引进全面信息体系和精算师体系,并且开始着手在全国范围内建立大型物流基地。
  此外,永辉的生鲜特色也带来了一个人员臃肿的问题,为了降低损耗,提高产品上架率和存货周转率,永辉有50%的员工在生鲜部门,使得人工成本不断攀升。
  走出福建
  2004年进入重庆,是永辉跨区域扩张的关键一步。在重庆,永辉仍专注于民生超市的定位,强化和社区的联系,门店选址都在人流高的居民区。
传统大卖场在跨区域经营过程中,很大程度上受制于当地日用品及百货经销商的制约,致使扩张效率较慢。差异化竞争的永辉超市,生鲜统采比例高,价格优势明显,门店培育期明显低于行业平均水平,很快在重庆稳固了市场。
  2007年,永辉引入汇睿资本(当时名为汇丰直投),加速了区域扩张步伐,一方面在福建、重庆进行蜂窝式布点,形成区域规模效应,同时在2009年将触角深入到北京,继续全国性发展。
  目前,重庆已经成为永辉的第二个优势区域,超市销售规模在重庆排名第二,2011年营收达到66.95亿元。北京、安徽、江苏、河北、贵州等区域,永辉也基本站稳了脚跟;去年又进入东北三省和河南;浙江、广东等省门店也在筹建中。截至2011年底永辉门店数已经达到204家,涉及16个省市,全国性版图已见雏形。2012年,永辉计划新开门店50家左右,总门店数达到260家。
  在区域扩张中,永辉主要通过全国性直采和统采降低成本,但在新进区域的直采能否成功展开,是异地扩张的主要风险。另外,在异地扩张中也难免会出现培育期长、费用上升、人才瓶颈、产品结构改变带来的同质化竞争等问题。一季度,永辉虽然营收增长领先同业,但净利润下降了两成多。永辉在接受《新领军》采访时也表示,业绩下滑主要因为新进入的东北、河南、江苏等大区没有达到盈利预期。
  门店升级
  通常超市生鲜的毛利率在7%左右,永辉超市凭借其独特的生鲜模式将生鲜及加工产品毛利率提高到13.2%,但与其他商品相比,毛利率仍然不高,并且成本转嫁能力差,受宏观经济波动影响强,加之近年成本飞涨,提高综合毛利率成为永辉持续发展急需解决的一个问题。
  着力优化食品用品的品类管理和采购能力,加大高毛利商品的比例,进行门店升级,是永辉采取的主要举措。一方面,2011年在店内推出“咏乐汇”葡萄酒专卖、“安歌母婴馆”婴儿用品专区、“新肌荟”化妆品专区等专卖店经营模式。同时,持续优化无公害农产品、有机食品、进口农产品等高端产品。另一方面,启动全国VIP供应商分级管理,与可口可乐、宝洁、强生、联合利华等建立了战略合作关系,全国厂商由2010年的18家增加到54家,总部采购占比由7%提高到17%。
  一系列举措取得了比较明显的效果,2011年,永辉食品用品主营收入同比增加70%,占全部主营业务收入的比例由2010年的38.6%上升到2011年的45.78%,接近“生鲜及加工”占比,稳定了综合毛利率。
  速度第一
  自2004年底,国家对外资零售开放以来,超市并购案不断涌现,面对外企连锁超市在资金和商品采购上的强大竞争力,争夺优质网点、加快收购兼并是本土超市扩大自身规模的有效方式。
  永辉是国内第一个靠自然增长跨区域成功的超市企业,去年才开始尝试并购,2011年11月以400万元在北京收购韩资超市品牌易买得,2011年12月以980万元承接张家口宣化区世纪家家福超市经营权。
  永辉副总裁陈建文表示,零售企业应当学会观天时,努力做到速度第一、完美第二,超市的发展首先是速度的发展,就是扩张。在并购方面,永辉表示他们的策略是“少食多餐”,在各大城市超市覆盖率已趋于饱和、优质物业越来越难找的状态下,相信在2011年开始的新十年,永辉并购行为会不断发生。