营销组织结构设计原则

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时间:  2018-05-07 浏览人数:  56

  不乏有些对品牌营销有点概念、有心向品牌化经营转型的老板,想把这个事做起来,但是苦于无人能担当此大任。

  公司会销售的人多、懂品牌的人少——这是工业品企业乃至绝大部分中国企业普遍存在的问题。不仅工业品领域,中国很多消费品企业也存在这个问题。

  工业品企业一般具备两个半人才:

  一是业务型人才。一般老板和高管都是业务高手、超级业务员,大项目、大客户,都是他们亲自出马来搞定。

  二是技术型人才。走技术路线,是不少工业品企业不得不考虑的问题。销售与技术,可以说是支撑很多工业品企业持续发展的左右腿。

  还有半个管理型人才。之所以说半个,是因为能把管理做好、真正拥有职业化管理水平的工业品企业真的不多。中国企业的管理水平到底有多差?来看一组数据:

  1、中国当前的管理阶段相当于30年前的日本,100年前的英国;

  2、中国企业的不良品率平均在10%左右,而工业发达国家可以接受的产品不合格率仅为3‰;

  3、管理效率太低,是中国极大多数企业最大的瓶颈;

  4、未来10年中国企业持续经营最大的挑战就是适合企业发展的职业化管理人才短缺。

  青岛某信息系统集成公司总经理,曾经讲过一段话,道出了很多工业品企业老板的心声:我们这些管理人员,都是理工科出身,做事可以、管人不行!自己做事都很踏实、细致、认真,安排别人做事,还没学会!

  南方略走访了上百个工业品企业,发现一个普遍规律:总经理干着总监的事,总监干着经理的事,经理干着员工的事,员工不知道干事,企业总有一天会出事。

  执行是做事的技术,管理是让别人做事的艺术。带队伍的能力就是安排别人做事、带领团队成员共同完成组织目标的能力,这是身为管理人员理应具备的基本素质。如果连带队伍都不会,企业的管理能力能好到哪里去?

  工业品企业品牌的核心驱动力,是组织合力。组织合力的形成,是基于企业强大的运营管控能力,是对战略、研发、营销、服务、生产、供应链、组织、流程、企业文化、公共关系等全方位的整体协调、综合平衡的能力。具备这种能力的企业家,都可以称作为哲学家。

  一个真正做得好的工业品企业,就算没有经过专业化、规范化、系统化的品牌规划与运营,光靠强大的管理能力支撑企业的发展,也能成为业界的一个优秀企业,获得客户的口碑与同行的好评。南方略咨询机构称之为“被品牌化”。

  没有真正意义上的市场部。

  企业组织架构上出现“市场部”三个字,但不一定具备真正的市场营销职能。

  很多工业品企业的所谓市场部——

  要么是商务支持部:协助销售部搜集一下市场信息,整理一些销售文本资料,制作或审核一下标书、销售方案,帮忙起草个销售,公司内部跑跑流程等等。

  要么是销售综合管理部:收集一下销售计划,统计一下销售业绩数据,顺带做个分析;出台一些销售政策、制度流程;登记一下销售费用;给销售人员做下绩效考核等等。

  要么是广告制作部:具备一些文案策划、物料设计的基础功能,维护一下公司网站、微信订阅号等等。

  总之,工业品企业的市场部,真正配得上“总参谋部”或“火箭军”称号,真正具备品牌营销意识与市场职能胜任力的所见不多。

  还有,迫于当前整体经济形势走向低迷、背负现实的业绩压力,公司里稍微对营销有点感觉的人,早就放到市场一线拿订单去了,哪会放在公司总部做品牌这种重要不紧急的事。

  缺乏科学的认知与专业性人才,是阻扰工业品企业走上品牌化经营道路的两只拦路虎。“解放思想”是“改革开放”的前提。认知决定实践,思想决定行为,思路决定出路。

  企业若想转型品牌化经营,首要任务是提升企业经营班子的认知水平,让企业中高层管理者树立起正确的品牌营销观。


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