说起董明珠，可谓是中国商界的传奇人物：在她的管理下，格力自1996年以来就稳居中国空调第一位，格力电器的流通市值甚至高达2015亿元！

竞争对手甚至称她为“董姐走过的路，都长不出草来”、“中国商界的铁娘子”！

但是，如此厉害的铁娘子，一直以来却有个十分强劲的竞争对手！

这个人，把一家资产只有5000块，员工只有23人的小厂，打造成了今天中国家电巨头、年业绩千亿的帝国，并一直在格力后面紧追不舍，对格力空调大王的宝座虎视眈眈；

他被董明珠视为“最强大的敌人”，从商业大战到挖人，他从来没有退缩过，甚至让董明珠罕见地在两会这样的场合表达对他的不满。

这个人，就是美的集团掌门人何享健。

从造塑料盖到造风扇

何享健，1942年出生于广东顺德，26岁之前，他的履历用一句话就能概括：高小毕业，辍学务农，工厂学徒、工人、出纳，公社干部。

1968年时，为了“生产自救”，何享健带领23名村民集资5000元，创办了“北滘街道塑料生产组”，何享健任组长。在当时，这是冒着巨大风险的“资本主义尾巴”。

此后12年间，这家小作坊一直在政策夹缝中艰难求存，这个实体的名称历经“顺德县北公社汽车配件厂”到后来的“顺德县北公社电器厂” 。那时候，何享健背着刹车阀、橡胶配件这些小玩意坐着闷罐火车四处跑市场。

为了节约开支，困了就睡在火车站，饿了就沾点白糖吃着难以下咽的干粮，或干脆饿着。他怕差旅费被人偷走，不敢乱放，就藏在鞋子里面。

但即便这样，企业的发展也一直不尽如人意。因为这种小作坊根本没啥技术含量，在当时也是一捉一大把，如果没有及时的调整和改变，这种企业也只能淹没在滚滚市场大潮中。

然而，十多年走南闯北的经历，让何享健培育出了异于常人的市场嗅觉。在他的领导下，生产组先是生产药用玻璃瓶和塑料盖，后来又开始替一些企业做些发电机配件，企业也慢慢有了起色。

到了1980年，何享健正式涉足家电制造业，为广州第二电器厂生产电风扇零配件，在这个过程中，他发现生产电风扇并不是很难，便干脆自己买回零配件，在同年11月造出自己第一台40厘米台扇，当时叫“明珠”牌。

也许是对这个牌子不很满意，何享健发起征集商标，“美的”、“彩虹”、“雪莲”，一年后，企业改名“顺德县美的风扇厂”，何享健担任厂长。当时的美的，员工251人，年产风扇13167台，总产值328.4万元，利润41.8万元，经营状况已发生根本转变。

排除万难生产鸿运扇

力排众议进军空调行业

一时的成就并没有让何享健感到沾沾自喜，没过多久，他就把目光投向了香港新制造的塑料转页扇，也就是常说的“鸿运扇”。

这种风扇风力柔和，摆放灵活，并设有跌倒安全装置，适合睡眠时连续吹风使用。何享健十分兴奋，托人买了一台，就开始仿制。

但为了解决看似简单实则困难的技术问题，何享健花费了大量人力物力，甚至资金都有些周转不过来了，那时候压力非常大，员工们也很不理解，我们做台扇做得好好的，为什么要做这种转页扇？

在各种困难之下，何享健还是咬紧牙关撑了过去。1986年，美的生产的鸿运扇研制成功，并且以强大的功能和低廉的价格迅速抢占了市场，而之前美的所做的台扇，因为技术门槛低、竞争激烈，早已无利可图。

1987年，何享健迈出了更大的一步，进入了自己并不熟悉的行业——空调。但问题也随之而来：生产设备买来了，零配件采购来了，管理技巧学来了，但产品质量、市场卖点、营销渠道，所有东西都要重新开始。

这时候，又是何享健以自己的人格魅力和才能稳住了员工们心思，他一边派人到日本学习相关经验，一边带头加班优化产品销售渠道。经过不懈的努力，美的空调终于走上了正轨。

1988年，美的电器公司实现产值1.24亿，成为顺德县十家超亿元企业之一，其中出口创汇达810万美元。

股份制改革与MBO

1992年，邓小平的“南巡讲话”开启“改革开放的又一个春天”，顺德率先进行综合配套改革，其核心内容就是企业产权制度改革。

那时候，比美的规模大、牌子响的企业都在观望推辞，何享健却四处游说，主动申请当试点，就这样，美的成了全国第一家完成股份制改革的乡镇企业。

1992年，美的完成股份制改革；1993年，美的电器在深交所上市，成为中国第一家由乡镇企业改组而成的上市公司。当年，美的还以1.36元的每股收益成为了深交所的业绩冠军，绝对堪称当年的奇迹！

何享健之所以坚持股份制改革，是因为之前美的公司挂在集体名下，何享健只能按行政意志而不是市场规律办事。

当时，美的所在地北滘是顺德经济落后乡镇之一，很少有外资企业愿意到北滘投资，而其临近的容奇镇、桂洲镇则拥有更好的产业基础和投资环境，容声、万家乐、格兰仕等家电大公司先后出现，美的在这些企业中表现并不出色。

当时北滘镇政府对美的可谓“照顾有加”，企业投资甚至薪酬标准都需要这个“婆婆”的批准。一些决策触及个人利益，动不动就有人写信告状，政府什么都加个意见，派人调查。

这样的政府管企业的模式，严重制约了企业的自主权和员工的积极性。何享健希望通过股份制改革，企业可以按照市场化的手段调动团队和员工的积极性。在他看来，唯有如此，美的才能投身更加开放的全球竞争中去。

美的计划大幅度调整管理人员的工资，比原来提高50％到1倍，但方案递交到当地的镇党委书记后，书记明确表示反对：这镇里机关的拿多少钱？教书的拿多少钱？你一个保卫科科长工资比我的还高？绝对不可能！

然而，北滘这个珠三角小镇对人才的吸引力有限，不仅无法与北京上海等大都市相比，即便与青岛等城市相比也远处下风。为了抢夺和留住人才，市场化的激励体制是必然的。

虽然没有得到当地政府的认可，美的还是悄悄地实施了大幅提升薪酬的政策。改制让一些精明能干的职业经理人怦然心动。而一年后美的业绩的飙升，也证明了何享健决定的正确性。

从1998年开始，何享健又花了3年时间，逐步从当地政府手上受让美的股份，并最终成为美的的第一大股东，完成了中国第一例上市公司管理层收购（MBO）案例。自此之后，美的便彻底摆脱了政府的束缚，往着何享健期待的现代化、规范化大型企业发展。

业绩一落千丈

事业部改制拯救美的

1996年，之前一直顺风顺水的美的遇到了历史上最大的一次危机。在此前1994年、1995年，美的空调全国销售排名在第三、四名左右，到1996年却落至第七位，到了1997年进一步下滑，销售年度的空调销售台数和销售收入还要低于1996销售年度。

一位管理人员回忆：“很多高管都懵了，没想到会出现这种局面，也不知道企业出了什么问题。”美的一位负责市场工作的高层进行调研后甚至在内部会议上用“伤心、痛心、灰心”表达其心情，可见当时美的的困难何其严重。

正当美的陷入困境之际，“美的因效益不佳将被科龙收购”的传闻又闹得满城风雨，何享健后来证实：“当时政府为搭建顺德家电航母，有意让美的、科龙和华宝三家企业合并，并有意让我出任总经理。”他对“拉郎配”很不赞成，坚持不让自己和美的参与，他说“我们美的要走自己的路，我们自身要去突破，去改变”。

经过反复思考，何享健决定启动“事业部改制”。当时的美的，一共有1万多人，所有部门都向老板一个人汇报，何享健每天都有看不完的文件签不完的字。何享健后来回忆：“企业大了，整个体制不适应，也是‘大企业病’，体现了高度集权，没有效率，下面没动力，也没压力，没激情，所以一定要改。”

反复思考之后，何享健决定引入松下实践的事业部制。1997年开始，空调、家庭电器、压缩机、电机、厨具5个事业部相继成立。何享健下放权力，由事业部负责生产制造及销售。并且引导企业开始走向股东、董事会、经营团队“三权分立”的经营模式。

经过事业部改制之后，原本总裁大包大揽的局面被改变，集团被分拆成不同的事业部，每个事业部都有极大的经营自主权，积极性被高度调动起来，美的迎来高速发展期。

从1997年开始，何享健基本上就退出了对美的日常经营活动的管理，何享健认为，“只要把激励机制、分权机制和问责机制建立好了，自然就会有优秀的人才来帮你管理。”而后来美的电器董事局副主席、总裁方洪波就在这个阶段脱颖而出。

短短四年时间，美的业绩涨了四倍，2000年销售收入达到105亿元，仅用四年就完成从30亿元到100亿元的跨越；2001年销售收入突破140亿元，是1997年的四倍多。空调连续五年跻身国内市场前三名，牢牢占据着第一阵营的位置。

传贤不传子

何享健完美谢幕

2012年8月25日，美的集团宣布何享健将卸任美的集团有限公司董事长，其职位由美的集团总裁方洪波接任。创始人何享健没有将公司付于家族成员之手，而是交给了一班职业经理人打理。这在国外司空见惯，在国内家族企业中却属鲜见，被称为“美的式传位”。

这样的做法，再次体现了何享健在管理改革上的大胆，也体现了其充分的自信、较高的管理水平和高于常人的境界，国内民营企业能做到这点的恐怕没几个。

而他这种做法，也无疑为中国民营企业的传承、以及与职业经理人机制的管理组合进行了很好的探索与尝试。

何享健特别爱起用年轻人，美的集团原11人的管理层中，平均年龄只有39岁，在目前新一任的董事会成员中，年龄均在<