小学毕业的他,是董明珠的最大对手

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时间:  2017-11-15 浏览人数:  55

摘要:小学毕业的他,是董明珠的最大对手

说起董明珠,可谓是中国商界的传奇人物:在她的管理下,格力自1996年以来就稳居中国空调第一位,格力电器的流通市值甚至高达2015亿元!

竞争对手甚至称她为“董姐走过的路,都长不出草来”、“中国商界的铁娘子”!

但是,如此厉害的铁娘子,一直以来却有个十分强劲的竞争对手!

这个人,把一家资产只有5000块,员工只有23人的小厂,打造成了今天中国家电巨头、年业绩千亿的帝国,并一直在格力后面紧追不舍,对格力空调大王的宝座虎视眈眈;

他被董明珠视为“最强大的敌人”,从商业大战到挖人,他从来没有退缩过,甚至让董明珠罕见地在两会这样的场合表达对他的不满。

这个人,就是美的集团掌门人何享健。

 

从造塑料盖到造风扇

何享健,1942年出生于广东顺德,26岁之前,他的履历用一句话就能概括:高小毕业,辍学务农,工厂学徒、工人、出纳,公社干部。

1968年时,为了“生产自救”,何享健带领23名村民集资5000元,创办了“北滘街道塑料生产组”,何享健任组长。在当时,这是冒着巨大风险的“资本主义尾巴”。

此后12年间,这家小作坊一直在政策夹缝中艰难求存,这个实体的名称历经“顺德县北公社汽车配件厂”到后来的“顺德县北公社电器厂” 。那时候,何享健背着刹车阀、橡胶配件这些小玩意坐着闷罐火车四处跑市场。

为了节约开支,困了就睡在火车站,饿了就沾点白糖吃着难以下咽的干粮,或干脆饿着。他怕差旅费被人偷走,不敢乱放,就藏在鞋子里面。

但即便这样,企业的发展也一直不尽如人意。因为这种小作坊根本没啥技术含量,在当时也是一捉一大把,如果没有及时的调整和改变,这种企业也只能淹没在滚滚市场大潮中。

然而,十多年走南闯北的经历,让何享健培育出了异于常人的市场嗅觉。在他的领导下,生产组先是生产药用玻璃瓶和塑料盖,后来又开始替一些企业做些发电机配件,企业也慢慢有了起色。

到了1980年,何享健正式涉足家电制造业,为广州第二电器厂生产电风扇零配件,在这个过程中,他发现生产电风扇并不是很难,便干脆自己买回零配件,在同年11月造出自己第一台40厘米台扇,当时叫“明珠”牌。

也许是对这个牌子不很满意,何享健发起征集商标,“美的”、“彩虹”、“雪莲”,一年后,企业改名“顺德县美的风扇厂”,何享健担任厂长。当时的美的,员工251人,年产风扇13167台,总产值328.4万元,利润41.8万元,经营状况已发生根本转变。

 

排除万难生产鸿运扇

力排众议进军空调行业

一时的成就并没有让何享健感到沾沾自喜,没过多久,他就把目光投向了香港新制造的塑料转页扇,也就是常说的“鸿运扇”。

这种风扇风力柔和,摆放灵活,并设有跌倒安全装置,适合睡眠时连续吹风使用。何享健十分兴奋,托人买了一台,就开始仿制。

但为了解决看似简单实则困难的技术问题,何享健花费了大量人力物力,甚至资金都有些周转不过来了,那时候压力非常大,员工们也很不理解,我们做台扇做得好好的,为什么要做这种转页扇?

在各种困难之下,何享健还是咬紧牙关撑了过去。1986年,美的生产的鸿运扇研制成功,并且以强大的功能和低廉的价格迅速抢占了市场,而之前美的所做的台扇,因为技术门槛低、竞争激烈,早已无利可图。

1987年,何享健迈出了更大的一步,进入了自己并不熟悉的行业——空调。但问题也随之而来:生产设备买来了,零配件采购来了,管理技巧学来了,但产品质量、市场卖点、营销渠道,所有东西都要重新开始。

这时候,又是何享健以自己的人格魅力和才能稳住了员工们心思,他一边派人到日本学习相关经验,一边带头加班优化产品销售渠道。经过不懈的努力,美的空调终于走上了正轨。

1988年,美的电器公司实现产值1.24亿,成为顺德县十家超亿元企业之一,其中出口创汇达810万美元。

 

股份制改革与MBO

1992年,邓小平的“南巡讲话”开启“改革开放的又一个春天”,顺德率先进行综合配套改革,其核心内容就是企业产权制度改革。

那时候,比美的规模大、牌子响的企业都在观望推辞,何享健却四处游说,主动申请当试点,就这样,美的成了全国第一家完成股份制改革的乡镇企业。

1992年,美的完成股份制改革;1993年,美的电器在深交所上市,成为中国第一家由乡镇企业改组而成的上市公司。当年,美的还以1.36元的每股收益成为了深交所的业绩冠军,绝对堪称当年的奇迹!

 

何享健之所以坚持股份制改革,是因为之前美的公司挂在集体名下,何享健只能按行政意志而不是市场规律办事。

当时,美的所在地北滘是顺德经济落后乡镇之一,很少有外资企业愿意到北滘投资,而其临近的容奇镇、桂洲镇则拥有更好的产业基础和投资环境,容声、万家乐、格兰仕等家电大公司先后出现,美的在这些企业中表现并不出色。

当时北滘镇政府对美的可谓“照顾有加”,企业投资甚至薪酬标准都需要这个“婆婆”的批准。一些决策触及个人利益,动不动就有人写信告状,政府什么都加个意见,派人调查。

这样的政府管企业的模式,严重制约了企业的自主权和员工的积极性。何享健希望通过股份制改革,企业可以按照市场化的手段调动团队和员工的积极性。在他看来,唯有如此,美的才能投身更加开放的全球竞争中去。

美的计划大幅度调整管理人员的工资,比原来提高50%到1倍,但方案递交到当地的镇党委书记后,书记明确表示反对:这镇里机关的拿多少钱?教书的拿多少钱?你一个保卫科科长工资比我的还高?绝对不可能!

然而,北滘这个珠三角小镇对人才的吸引力有限,不仅无法与北京上海等大都市相比,即便与青岛等城市相比也远处下风。为了抢夺和留住人才,市场化的激励体制是必然的。

虽然没有得到当地政府的认可,美的还是悄悄地实施了大幅提升薪酬的政策。改制让一些精明能干的职业经理人怦然心动。而一年后美的业绩的飙升,也证明了何享健决定的正确性。

1998年开始,何享健又花了3年时间,逐步从当地政府手上受让美的股份,并最终成为美的的第一大股东,完成了中国第一例上市公司管理层收购(MBO)案例。自此之后,美的便彻底摆脱了政府的束缚,往着何享健期待的现代化、规范化大型企业发展。

 

业绩一落千丈

事业部改制拯救美的

1996年,之前一直顺风顺水的美的遇到了历史上最大的一次危机。在此前1994年、1995年,美的空调全国销售排名在第三、四名左右,到1996年却落至第七位,到了1997年进一步下滑,销售年度的空调销售台数和销售收入还要低于1996销售年度。

一位管理人员回忆:“很多高管都懵了,没想到会出现这种局面,也不知道企业出了什么问题。”美的一位负责市场工作的高层进行调研后甚至在内部会议上用“伤心、痛心、灰心”表达其心情,可见当时美的的困难何其严重。

正当美的陷入困境之际,“美的因效益不佳将被科龙收购”的传闻又闹得满城风雨,何享健后来证实:“当时政府为搭建顺德家电航母,有意让美的、科龙和华宝三家企业合并,并有意让我出任总经理。”他对“拉郎配”很不赞成,坚持不让自己和美的参与,他说“我们美的要走自己的路,我们自身要去突破,去改变”。

经过反复思考,何享健决定启动“事业部改制”。当时的美的,一共有1万多人,所有部门都向老板一个人汇报,何享健每天都有看不完的文件签不完的字。何享健后来回忆:“企业大了,整个体制不适应,也是‘大企业病’,体现了高度集权,没有效率,下面没动力,也没压力,没激情,所以一定要改。”

反复思考之后,何享健决定引入松下实践的事业部制。1997年开始,空调、家庭电器、压缩机、电机、厨具5个事业部相继成立。何享健下放权力,由事业部负责生产制造及销售。并且引导企业开始走向股东、董事会、经营团队“三权分立”的经营模式。

经过事业部改制之后,原本总裁大包大揽的局面被改变,集团被分拆成不同的事业部,每个事业部都有极大的经营自主权,积极性被高度调动起来,美的迎来高速发展期。

1997年开始,何享健基本上就退出了对美的日常经营活动的管理,何享健认为,“只要把激励机制、分权机制和问责机制建立好了,自然就会有优秀的人才来帮你管理。”而后来美的电器董事局副主席、总裁方洪波就在这个阶段脱颖而出。

短短四年时间,美的业绩涨了四倍,2000年销售收入达到105亿元,仅用四年就完成从30亿元到100亿元的跨越;2001年销售收入突破140亿元,是1997年的四倍多。空调连续五年跻身国内市场前三名,牢牢占据着第一阵营的位置。

 

传贤不传子

何享健完美谢幕

2012825日,美的集团宣布何享健将卸任美的集团有限公司董事长,其职位由美的集团总裁方洪波接任。创始人何享健没有将公司付于家族成员之手,而是交给了一班职业经理人打理。这在国外司空见惯,在国内家族企业中却属鲜见,被称为“美的式传位”。

这样的做法,再次体现了何享健在管理改革上的大胆,也体现了其充分的自信、较高的管理水平和高于常人的境界,国内民营企业能做到这点的恐怕没几个。

而他这种做法,也无疑为中国民营企业的传承、以及与职业经理人机制的管理组合进行了很好的探索与尝试。

何享健特别爱起用年轻人,美的集团原11人的管理层中,平均年龄只有39岁,在目前新一任的董事会成员中,年龄均在<