华为学习 | 变革的最大敌人是观念,其次才是利益相关者

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时间:  2018-08-21 浏览人数:  4

摘要:

  “用徐直军和郭平的话说:这其实是一次组织革命。有权的人变得没权了,权大的人变得权小了,不受制约的权力变得有约束了,弄得不好,主持变革的人就被推翻了。”

  1997年,IBM对华为当时的管理现状进行了全面诊断:

  缺乏准确、前瞻的客户需求关注,反复做无用功,浪费资源,造成高成本;

  没有跨部门的结构化流程,各部门都有自己的流程,但部门流程之间是靠人工衔接,运作过程割裂;

  组织上存在本位主义、部门墙,各自为政,造成内耗;

  专业技能不足,作业不规范,依赖英雄,这些英雄的成功难以复制;

  项目计划无效,项目实施混乱,无变更控制,版本泛滥。

  持续下去,不进行根本的制度变革会是什么结果呢?任正非头脑中的幻影是:崩溃,雪崩般的崩溃!那一时期,任正非的压力极其大。

  根据当时IBM方面的推算,70位顾问按级别分为三类,每小时收取的费用分别为300美元、500美元和680美元,为期五年。也就是说,要完成这次管理变革,华为要投入20亿元人民币。

  任正非当场拍板。华为的管理变革,正是在这个关节点,展开它冰冷的、闪着寒光的刀锋的。

  1998年是华为历史上的分水岭。华为系统地引入世界级管理咨询的管理经验,在IPD、ISC、人力资源管理、财务管理、营销管理、质量控制等诸多方面,与IBM、合益咨询、普华永道、埃森哲等西方公司,展开了深入合作,全面构筑客户需求驱动的流程和管理体系。

  这是一场地震式的变革。

  用徐直军和郭平的话说:这其实是一次组织革命。有权的人变得没权了,权大的人变得权小了,不受制约的权力变得有约束了,弄得不好,主持变革的人就被推翻了。

  历史上凡是搞改革的人大多下场不好,改革触动了太多人的利益。华为要用流程文化替代人治文化,也是要付出代价的。

  01、变革与英雄

  以IPD、ISC为核心的六大管理变革,华为坚持了近20年。而在这期间,因为抵制或不适应流程变革而离开公司,或被降职免职的中高级干部达百人以上,而其中许多人具备优异的才能,或者对公司曾经有过大的贡献。

  但主潮流是流程变革,使得华为在组织的高层不再需要个人英雄。

  IPD变革初期,任正非经常讲:

  哪一天一把火将华为烧没了,你们“带着嫁妆,带着你的妹妹”都走了,但只要制度和流程在,我们就还可以再造一个华为……为什么下这么大决心、花这么多钱让西方公司教我们怎么爬树?就是要摆脱对个人英雄的依赖,对普通员工我们倡导英雄,但高级干部不能是个人英雄……

  在某种程度上,英雄常常是变革的拦路虎。一无所有的原始积累期,需要各路英雄大显神通,每家企业都有这样的“英雄时代”。

  英雄创造了历史,但又是英雄们的欲望和野心将历史弄得脏兮兮血淋淋的。因此,在企业进入到秩序化阶段时,扳掉“英雄”就是在为变革打通道路。

  02、变革与革命

  无疑,变革的最大敌人是人,尤其是领导者和管理者。让人服膺于变革,而不是变革向人妥协,那么就事半功倍了。

  变革即革命,即权力的剥夺与再分配。区别却仅在于,革命常常带有暴力色彩,常常伴随着改朝换代;而变革则更具理性精神。同样是“权力的再分配”,变革的过程更具建设性。但变革也必须以激发组织活力、克服惰性与腐败、优化组织结构为目标。

  相反的是,不少企业在发展到一定阶段时,企业领导人由于历史思维的原因,喜欢以运动式的权谋手段在企业内部展开人际斗争,以达到巩固个人权力的目的。这样的变革不但不能促进企业进步,反而只会加剧组织的震荡,以致分崩离析。

  华为的管理变革是针对每个人的,包括任正非自己。

  任正非说:

  “在华为,越是高级干部带的兵越少,权力越小。到了轮值CEO这一层,理论上应该是一个人带一个助理,顶多配个秘书,没有任何的直接指挥权。董事长和我是虚位领袖,连决策权也没有,我们只有否决权和弹劾权;否定和弹劾的权力也不能经常用,一年有两三次就很多了,用多了就失灵了,原子弹不爆炸才有威慑力。相反,管研发的、管市场的司令每个人都带四五万人的队伍,他们的权力才大得很,但我们也有一套成熟的监控系统……”

  逝者如斯夫?是的,逝者如斯夫!任正非说:“华为的变革就是对个人权威的消灭过程。什么时候华为不依靠一个人或几个人的影响力了,华为就真正成熟了。

  03、变革与思维

  “中学为体,西学为用”,清代政治强人张之洞的这一套观点,从国家变革的实践看,显然是失败的前鉴。任正非毕竟是后来者,华为毕竟处于全球化时代的最前沿,所以认识上少了一些局限性,多了一些大历史观与世界意识。

  华为所穿上的“美国鞋”,是一整套西方现代企业的管理制度,既是“道”,亦是“术”。要想进军西方,就得在管理制度上“全盘西化”,管理哲学上亦中亦西。

  所以,更深一层分析,华为1998年聘请洋顾问开展的制度与流程的变革,纵向看,是对原始积累期“海盗文化”的匡正与盘整,必然会遭遇既得利益者的抵制与消极应对;但更大的难度却在于,横向层面的中西文化、思维习惯、民族性格的对撞与磨合。

  某种意义上看,变革的最大敌人是观念,其次才是利益相关者。

  凯恩斯说:“我确信和思想的逐步侵蚀相比,既得利益者的力量被过分夸大了,或多或少,无论好坏,危险的东西不是既得利益者,而是思想。”至少从华为的变革史看,这一观点是正确的。

  反对变革的人有没有?当然有,因此而被调离的人就不少,但由于华为当时只有10年的历史,员工队伍普遍年轻,所以并没有成体系的利益集团,也就无法构成对变革的组织化的抵制。所以,对华为来说,最难的是脑袋的变革。

  脑袋是僵化的、自大的、封闭的,变革所遭遇的抵抗将是无形的、绵密的、无所不在的。

  比如,主管研发的负责人就很自负地认为,我这一套已经带来了成功,为什么还要改?

  再比如,一些人的悲观主义情绪,认为变革失败的概率大于成功,花了很多钱,会把公司拖垮,“那我在华为10年的积累也就没了”。

  用徐直军的话说,“20多年来公司有很多的悲观主义者,而老板是危机主义者,不是悲观主义,老板本质上是乐观主义者”,所以,在变革的初中期,任正非总是用变革的理想预期给悲观者“洗脑”,同时,颁布了“削足适履”的律令。

  因为,唯有“一刀切”的“削足适履”,才能终结一些无谓的争论,达成关于变革的组织共识。

  10多年后,华为成为一家让世界同行畏惧的对手。不能不说,IPD变革在其中扮演了极重要的角色。

  作为一套现代化的管理制度,它更科学地规范了企业的“行”与“止”,“放”与“禁”——以客户需求为导向,构筑流程框架,实现高效的流程化运作,确保端到端的优质交付。

  一场小地震时有发生、但基本静悄悄的面向西方学习的“IPD革命”,在华为初步成功了。而变革还在延续……