中小客户开发业务模式设计

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时间:  2018-07-02 浏览人数:  145

 一、项目背景和客户需求
    哈纳十一项目的项目背景是客户前期已经在银川进行了一个五星级酒店的建设开发,通过这个建设项目聚集了一批施工管理人才,初步构建了一个项目部形式的组织结构和流程体系。客户方领导的希望是通过正略钧策项目组的力量提炼前期酒店项目运作的成功经验,为客户以后的类似的商业地产项目运作制定标准的可供复制的模式。
    二、项目主要内容
    项目组充分领会客户领导的意图,并将其愿望引导和转化为标准的咨询模块和方案,主要通过项目开发流程和开发实体组织结构构建两大模块的工作实现客户需求。项目组还在商业地产运营模式,项目报批报建流程、项目开发模拟进度计划等方面帮助客户进行了梳理和设计。
    此外,项目组刚进入项目时,客户提出了一些不属于项目范围但客户急需的工作内容,主要是为客户撰写一份关于酒店建设先进经验的政府汇报材料和客户本身采购制度的完善,项目组积极适应客户的要求,立刻调整原有工作计划,在较短时间内帮助客户较好的完成这两部分工作,尤其是采购制度的完善,得到了客户好评。
    三、项目经验
    通过该项目运作,项目组初步掌握了中小型商业地产公司通过专业外包模式进行项目开发的开发模式。其核心思想是:以设计牵头,业主方积极协调各设计单位,将设计师的思想和理念深刻融入到项目开发的所有阶段,从而保证项目的定位和品质。
    项目定位阶段,通过市场调查明确项目定位和大概体量,这是项目成功与否的关键。客户聘请了国际专业的市场调查公司对当地酒店市场进行了深入调查研究,得到了关于酒店体量的专业建议。
    规划设计阶段,根据项目定位,聘请具备丰富经验的专业酒店管理公司帮助客户进行各设计单位的选择和设计成果审核。客户聘请了国际知名的凯宾斯基酒店管理集团作为酒店管理方,在其帮助和指导下,选择香港尔本设计公司做整个项目的概念方案设计,选择华东设计院做项目施工图设计,并选择了一系列国际国内的顶级专业公司做精装修、室内、灯光、幕墙、景观、机电、厨房等各专业深化设计,客户在其中应协调配合各设计单位,确保各设计阶段的前后衔接和设计单位之间的有效沟通。这个阶段对业主方的要求较高,要求业主方自身必须对规划设计的程序和衔接非常熟悉,客户酒店项目就是因为在这个阶段没有很好的协调各设计单位,造成设计成果不一致,导致后期施工过程出现大量拆改,浪费了大量的人力、物力和时间。
    施工阶段,以设计师的意志为主导,选择专业公司和团队作为施工顾问,帮助业主方和施工单位更好的贯彻设计意图。作为业主方需要把握的关键点是采购管理,成本管理,计划管理三个方面。采购工作的及时性和采购质量对施工进度的影响很大,要求业主方不但要对需要甲方采购的材料设备做好采购计划,把握采购进度,把控物料质量,还要严格监管乙方采购工作,确保采购顺利进行。采购过程中,设计单位应积极参与供应商的选择工作,业主方和施工单位要尊重设计单位的意见。成本管理直接关系到业主方的经济利益,应贯穿项目始终,在项目初期就提出明确的目标成本,并分解落实到各业务部门,使之成为责任成本,在项目建设过程中,时时进行项目成本的动态监控,建立成本预警机制,保证项目成本在可控状态。业主方可聘请专业的工程造价机构制定项目估算、概算和预算,并建立完善的现场经济签证工作流程,在保证项目定位和品质的前提下,尽可能减少建设成本。计划管理需要业主方制定明确的项目开发总体计划,并依次制定合理的拿地、规划设计、建设、招商、销售等专项工作计划,各专项工作计划要有机结合,密切配合,特别是项目报批报建工作计划,应与施工建设紧密衔接。
    此外,作为商业地产项目,招商和销售也是关系到项目成败的关键环节,业主方可聘请专业的招商代理公司和销售代理公司进行项目招商和销售,需要注意的是专业公司应在规划设计阶段就提早介入,为项目规划设计从招商和销售角度提出专业意见。
    通过该项目的运作,项目组初步掌握了商业地产的运营模式和项目开发的各个细节,为公司后续商业地产类公司的咨询项目提供了一定咨询经验和成果积累。

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