刘祖轲:经销商“五招”打造一支营销铁军

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时间:  2018-08-09 浏览人数:  31

摘要:

  多少管理者在为打造出一支高绩效团队,呕心沥血。

  团队一定是有配合、有协作、有目标、有计划的一个动态组织!这是团队的基础!经销商可以从以下5点出发,打造一支精英团队:

  第一招:健全制度

  小公司靠老板,中公司靠管理,大公司靠文化。经销商随着规模的扩大,在打造自己营销队伍的时候也必须逐步健全自己的各项管理制度。

  创业初期,经销商可以根本没有任何管理制度,老板凭借自己对市场的理解去争夺用户的订单,管理客户资源。但是随着带来产品的增多,销售队伍的扩大,销售区域的增多,销售规模的增长,如何管理巨大的营销团队和客户资源成了一个必须解决的问题,因为不系统的行为规范和道德准则根本不能满足公司发展的需要。

  经销商达到一定规模后,人力资源管理制度、财务与资金管理制度、流程管理制度和营销管理等就需要日趋完善。管理制度建设需要经历一个从无到有,从局部到全局的过程,日趋完善的制度为打造队伍提供了制度保障。

  第二招:严格考核

  制度完善并不能保证制度一定能够有效地执行,也就更不能保证一支优秀的营销队伍出现。要确保制度的有效性,考核是关键。要得到什么结果,就必须考核什么,一句至理名言:一个公司连考核都不做,就不要谈管理。一般的考核体系包含以下内容:

  考核目标:考评是牵引,考评是推动力,考评是制度化的无形和有形激励。考核的目的并不是量人和选人,考核是一个管理过程,可以传达公司的核心价值,让员工能够直观地对比、学习看到自己的不足,进而明确自己的努力方向。

  考核内容:主要考核劳动态度、工作绩效和任职资格。其中劳动态度是工作精神及对规范的遵守,主要涉及责任心、敬业精神、奉献精神、团队精神和基本行为规范;工作绩效是工作的最终成果,主要包括销售额、利润、市场和客户开发;最后,任职资格是为了达到工作成果所表现出来的行为,其主要标准是指完成某一范围工作活动的成功行为,反映了工作人员职位的胜任能力,同时也要参考员工的知识、素质和经验。根据考核结果来决定考核对象的工资、提成及奖金的发放数量,并且决定考核对象的晋升机会。

  第三招:系统培训

  将培训成为一种习惯。培训不再是在新员工入司或出现问题后的救火,培训是业务员掌握技能的手段,培训是业务员胜任营销工作的必须,培训是公司提高员工受雇能力的责任。

  培训成为一种投资。大多经销商把培训当费用,而且,绝大部分经销商没有培训费用,更不用说预算,预算是培训有保障进行的前提。

  另外,还需要对培训的效果有严格考核评估。绝大部分经销商在培训结束后,既不考试,也不评估。今天,应该十分重视培训效果的检视、考核和评估。特别是新员工在进入公司前进行系统培训,培训后要进行严格的任职资格考试,只有通过考试的员工才会被录用。另外,培训的结果与晋升、加薪相挂钩,纳入考评体系。

  培训可以有上岗培训,岗中培训,下岗培训等形式,而且这三种培训是一个体系。

  第四招:有效激励

  改革开放的本质就是:不管白猫黑猫,抓住老鼠就是好猫,是切蛋糕技术的变革,是机制的革命。一个经销商无论从人才、管理,还是资源等方面与厂家的差距都是巨大的,机制对一个经销商来说,是核武器,一个经销商不会运用机制枉为民营企业。

  物质激励的依据应该是能力、责任、贡献和工作态度。激励要充分拉开差距,分配数量和激励力度的增减应以公司的可持续发展为原则。

  激励需要强的力度,一个优秀的员工不单单可以得到好的物质激励,还需要得到好的精神激励,使二者有机的结合。

  第五招:优秀企业文化建设

  南方略领军人物刘祖轲认为:人管人,管一条线;制度管人,管一个面;文化管人,管全面。经销商随着规模扩大,人员数量的增加,员工面对收入、位置、公平、委屈及挫折等方面就会出现各种思想与混乱,公司必须形成矛盾指南,这是企业文化需要解决的重要内容之一。

  同时,如何使员工从支配文化向使命文化转变,树立优秀的价值观,打造团队精神、创业精神,都是经销商可持续化经营需要解决的课题。一支军队假设没有灵魂,这个军队将可能在瞬间分崩离析;而一个有灵魂的军队,即使遇到一时的困难,这个军团也可能重新组建起来,重新在战场上扬威,对于经销商来说,也是如此。

  企业文化不单单是口号,而且是实际的行动。

  没有完善制度,经销商对队伍的管理将“无法可依”;不严格考核,制定的制度将没有任何的意义;无系统的培训,经销商将无法塑造自己的营销铁军;没有公平、有效且完善的激励,就不能保证员工永远保持活力,不能发挥员工的主观能动性,销售团队将象死水一样毫无动力;不进行企业文化建设,就没有办法让整个队伍统一思想,形成凝聚力和战斗力!

  传统的组织管理就是亚当斯密的《国富论》所提出提出的分工理论。亚当斯密是在1776年写出的《国富论》,到现在为止过去230多年,也就是统治企业管理的基础理论已经有200多年。分工理论也衍生了两个方面,第一个就是流水线。这个是科学管理之父泰勒提出来,他一个非常著名的就是时间动作研究,每一个工序、每一个动作都进行研究。他亲自做了一个很有名的案例,火车司炉往里填煤的时候,这一锨应该是多么重。直到今天我们的流水线,我们的工艺基本上还是这一套。另一个就是组织上的科层制,这一理论是德国的组织理论之父马克斯·韦伯所提出的,当然也叫做官僚制。一个组织像一个金字塔形状的,他当时提的大体应该是三层。第一个就是上面的塔尖是高层管理者,中间是中层管理者,下面是基层员工。当然大的企业组织可能不是三层了,可能要十几层。