【原创】王清华:老板要管大事

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时间:  2018-08-20 浏览人数:  14

摘要:

  管理的最高境界不是管别人,而是管自己。为帅之人作为企业的一把手,一般都是管理别人,没人敢管一把手,因此,为帅之人的自我管理就是最大的管理。2016年,万科经历野蛮人的冲击和洗礼,王石始终处于风口浪尖,在2017年的开年演讲中,大家都翘首期盼,以为王石会讲一些波澜壮阔的大事件、大管理,出人意料的是,王石讲了三件事:一是要吃好饭;二是要睡好觉;三是要运动。听后细想,暗暗叫绝,今天的董事长们、一把手们有多少能够吃好饭、睡好觉、做好运动。这三件事实际上都是自己最紧要的事,都蕴含了事外之事。不是大道理,但包含了大道理,如果吃不好、睡不好、运动不好,又怎么能干好其他大事,其他事情跟这三件事何尝不是一样的道理。

  古希腊哲学家泰勒斯指出:“做什么事情最容易,向别人提意见最容易;做什么事情最难,管理好自己最难。”管理学大师彼得·德鲁克曾经说过:“有伟大成就的人,向来善于自我管理。”因此,为帅之人的最大管理就是自我管理,没有人敢管你,所以要自我管理,先管好自己吃饭、睡觉、做运动,管好自己的目标、管好自己的时间、管好自己的情绪、管好自己的行为、管好自己的健康、管好自己的学习。其次,知道自己该做什么、不该做什么、怎么去做、为什么要去做、谁去做、什么时候去做、什么时候做完。

  为帅之人作为公司的一把手和团队领军人物,如果什么都不做、什么都不管,公司就很危险;什么都去做,什么都要管,下面的人就没事可做了,更不行。为帅之人到底要管什么事呢?为帅之人要管大事。什么事是公司的大事?最大的事情和最小的事情就是正反两面,做大即是做小,做小即是做大,大事就是小事,小事就是大事,别人能干、会干、愿意干的事都不是大事,别人不能干、不会干、不愿意干的事才是大事,为帅之人就是要看别人看不见的地方、容别人不能容的人、干别人不愿意干的事。

  看别人看不见的地方

  第一,看未来的发展趋势,而趋势又是由背后的规律决定的。另外,看机会、风险,还要看人才,你先看见了,你先做,最后大家就会认为你有先见之明。你先看到了这些东西,你就是领导者;不能先看到,你就是跟随者;看错了、看反了,你就是失败者。韩非子讲:“智者察于未萌,愚者黯于成事。”聪明人在这事没开始之前就明白了,愚蠢的人等这事过了还迷糊着。

  第二,根据逻辑分析能力做出判断。董事长要具有一些专业的逻辑能力,诸如经济学、法学、社会学,这些基本的逻辑判断、分析很重要,因为需要通过逻辑整理大量的信息,最后从中发现一些规律性的东西,并由此判断未来的趋势。

  第三,完全靠感知,像女人的直觉一样,要将很多本能和信息、经验、情感交织在一起。

  前两个因素越丰富,感知的能力越强。根据宏观环境、宏观政策做出一些判断和决策,很多是跟感知有关。

  容别人不能容的

  “海纳百川,有容乃大”,是董事长应有的修为。董事长具备了海纳百川的肚量,包容一切的气量,才能形成团结共事、开拓进取的工作局面。但现实中,个别为帅之人缺乏这样的肚量、容量、气量,总喜欢听好听的话,谁要是说他几句不是就火冒三丈、耿耿于怀,甚至给“小鞋”穿。这不是为帅之人应有的品德。俗话说:“将军肚里能跑马,宰相肚里好撑船。”这才是一个优秀的领导者应具有的优秀品质,也是为帅之人必须具有的度量。

  身为唐太宗谏议大夫的魏征,常常犯颜苦谏,屡逆龙鳞。开始时,唐太宗既怕他又恨他,但过后一想,觉得他说得很在理,因而从心里敬重他,把他看作是可照见自己得失的一面“镜子”,对他的进谏一一采纳,终于开创了“贞观之治”。要做有容人之量的一把手,应该努力做到“三容”:

  一是“容得下人”。容人,从根本上来说,就是能够接纳各种不同性格的人,这不仅是一种道德修养,也是一门领导艺术。只有接纳不同个性的人,团结不同个性的人共同协调工作,充分发挥每个人的积极性和创造性,才能推动事业不断发展壮大。要做好工作,光靠少数人不行,光靠唯唯诺诺的人也不行,团结的人越多越好,敢讲真话、有主见的人越多越好。因此,对那些和自己有不同意见的、敢于批评的人,只要他们有能力、有见识,都要能容得下、留得住、用起来。同时,还要容得下比自己水平高、能力强的人,积极主动地形成团结协作的关系。

  二是“容得下话”。对那些不合自己口味的话,批评自己的话,带刺的、过激的甚至与事实不符的话,都能耐着性子听下去,并真正做到“有则改之,无则加勉”。

  三是“容得下事”。同事之间,难免会有磕磕碰碰,难免会有功名利禄搅在一起的事,对这些事要看得淡一些。如排名谁先谁后,开会谁讲话谁不讲话等,不应也不必去计较。换个角度说,每个人无论在什么地方、什么岗位上工作,都希望遇到一个心胸开阔、“大肚量”、善体贴的领导,从而上下一心、团结做事。因此,扩大自己的容人之量,可以说是利己、利他、利工作、利社会。领导干部都应该加强学习,提高修养,做“海纳百川,有容乃大”的大度量之人。

  干别人不愿意干的事

  冯仑说:“董事长要做别人不做的事情。”别人不做的事主要包括:做未来、决策、用人、承担责任。什么叫作未来呢?所谓的做未来,就是把一个简单的工作反复做,不厌其烦地做,不停地做。总经理不能天天这么做,他要管当年财务业绩;董事长的职责则是要建立一些在未来可能成功的机会。对董事长来说,要做前瞻性的工作,要做战略性决策。董事会给你权力,你可以提名总经理,有组阁的权力,也就是用人的权力。董事长必须团结董事会其他成员一起做好这项工作,如架构董事会、选谁来做独立董事、董事会成员配比、董事会成员的年龄构成、专业知识背景的组合等,以及选择合理的总经理、把控专业团队的更替等,建立一整套制度,进行绩效管理,保证执行和考核,这些都是董事长要做的工作。除此之外,董事长另一个重要职责就是承担责任,不能做了决策不承担责任。古代晁错就犯了一个最大的错误,他提出很多事让皇上决策,最后他不承担责任跑了。历史上很多人物都这样,敢做决定,不敢扛事。

  段永平说:“我的原则就是做对的事情、把事情做对。”什么是“做对的事情”?难道有人明知是错的事情还要做吗?看看周边有多少人抽烟你就明白了。为什么人们会明知是错的事情还会去做呢?那是因为错的事情往往有短期诱惑。其实,人们往往知道什么是错的事情,只要把错的事情停止不做,就离“做对的事情”更近了一步。所以,“做对的事情”其实就是发现是错的事情的时候马上停止,不管付出多大代价都是最小的代价。人们常说的坚持到底,指的是坚持“做对的事情”而不是坚持做错的事情!很多人都希望知道把公司做好的秘诀是什么,其实秘诀不是做了什么而是不做什么。

  好的公司都一定有一个长长的“Stop doing list”,就是“不做的事情”。“不做的事情”其实也分两类:一类是谁都不应该做的事情,比如欺骗;另一类是和自己公司的使命和愿景相结合事情。

  下面我举一些我们“不做的事情”的例子:

  不做OEM(代工):最早提出不做OEM的就是现在OPPO的CEO陈明永。为什么我们不做OEM呢?长远来讲,我们想建立自己的品牌,需要把所有的资源投到自己的产品上。做OEM有很专业的公司,他们有办法满足不同客户的不同要求,我们根本就没有精力去做这些事情。所以,长远来说我们是会输给那些专业做OEM的公司的。既然知道做不过别人,那我们干脆就不做。段永平还是CEO的时候,沃尔玛的供应商说要给我们下100万台的VCD的单子,段永平在电话里直接拒绝了。对方还问我:“难道价钱都不想谈吗?”我说:“不管什么价钱我们都拒绝,反正你也不会给我好的价钱,谈来谈去浪费大家的时间。”我当时还拒绝过南方贝尔的代表要下的“巨量”电话机订单。当时给我打电话的人还说:“在中国还没有人拒绝过我们的订单呢。”如果你想的是10年、20年后的事情,这个决定其实非常容易。凡事能往前(后)想几年,难度会大幅度下滑。

  不讨价还价:段永平刚到广东时,就发现人们在谈生意时谈的都是价格。当时段永平就想,如果能不谈价钱,至少可以省掉70%~80%的时间。花了两三年的时间,公司建立了一套销售体系,确确实实做到了所有的客户在步步高这里拿的货的价钱完全一样,不管生意额大小,没有折扣,没有返点。也许很多人很难想象,这个公司实际上是没有销售部门的。不赊账、不拖付货款、不晚发工资、不做不诚信的事情、不攻击竞争对手,企业文化贯彻到神经末梢是一件非常不容易的事情……我们的“不做的事情”是一个非常长的表,每一件不做的事情都有背后的故事、道理和逻辑的,就不一一说明了。

  什么是“把事情做对”?这个比较容易理解,但也没有看上去的那么容易。“把事情做对”是一个学习的过程,中间会犯很多错误。如何坚持做对的事情,付出为了把事情做对所需要付出的代价,其实是非常不容易的。在“把事情做对”的过程当中,是没有办法避免犯错误的,比如打高尔夫的人,是没有办法避免偶尔把球打下水的,能做的仅仅是降低犯错误的概率。