“华为的变革都是先思考怎么变革，再思考为什么变革，最后才是变革什么。一般企业大多是先考虑为什么变革，再考虑变革什么，最后才是怎么变革，和我们的顺利不一样，只有先思考好怎么变革后，才去变革，才有可能成功，而不是已经在变革了，才去思考怎么变革，这个时候，往往是阻力重重，困难重重，压力重重，失败的风险很大。”

　　“世界唯一不变的就是变革，变革可能失败，不变革肯定失败”。——任正非

　　●“怎么变革”是管理变革的基础和方法；

　　●“为什么变革”是管理变革的目的和方向；

　　●“变革什么”是管理变革的过程和结果；

　　华为的历史，就是一部管理变革史，华为的成功也是管理变革的成功，甚至可以这样说，没有华为持续不断的管理变革，就没有今天的华为公司，没有第三方咨询公司，华为肯定加必定是一家极其平庸甚至没有了的公司。

　　华为在发起公司管理变革时，从来都不是自己关起门来搞变革，而是通过第三方咨询公司来推动公司的大小管理变革，“一言不合就变革”，“一言不发就请咨询公司”。31年来，华为先后请了人大教授、合益咨询、IBM、普华永道、毕马威、埃森哲等大大小小十几家咨询公司，对公司的企业文化、产品研发、绩效考核、供应链、客户关系、财务能力等方面进行了全面而系统的变革，其中最主要的是和IBM的合作，前后长达近15年之久，一个项目往往超过5年时间，从思想到行为，从过程到结果，从流程到方法，从架构到标准，直到变革落地生根，开花结果，深入到公司的每一个毛细血孔。华为每一次的咨询合作都取得了极大的成功。每一次的管理变革都系统的提升了华为的管理能力和竞争能力。

　　为什么华为的管理变革能够成功，而我们大多数企业的管理变革往往失败，很多人会说，华为的人才很厉害，所以能成功，而实际上华为在管理变革过程中，最讨厌的就是自认为厉害的人，最反对的就是“聪明人”。华为管理变革的七反对：坚决反对完美主义 、坚决反对繁琐哲学 、坚决反对盲目创新 、坚决反对没有全局效益提升的局部优化 、坚决反对没有全局观的干部主导变革 、坚决反对没有业务实践检验的人参加变革、坚决反对没有充分论证的流程进行实用。“我们请的是老师，我们要当好学生，不要自以为是，自作聪明，不要搞华为式的管理，也不要搞中国式的管理，按老师说的做，按老师讲的办，按老师做的干。不学习IPD，不理解IPD，不支持IPD的人，要降薪、要降级、要辞退”。还有的人说：华为请的咨询公司都很厉害，而实际上再厉害的咨询公司也有失败的项目，为什么每家咨询公司在华为的合作项目都能取得成功：其最主要的原因就是华为变革的逻辑顺序不一样：华为首先思考的是“怎么变革”，这是变革的基础和源点，就是首先要想好变革的方法，如何进行变革，想好了变革的方法后，才开始思考“为什么变革”，想清楚“为什么变革后”才启动“变革什么”。顺利不一样，逻辑不一样，结果也就当然不一样，通过思考“怎么变革”，把变革作为公司管理的一种常态，一种项目化运作的方式，预见变革的阻力与问题，提前做好管理变革过程中的方法。

　　企业变革的阻力往往不是方案本身，也不是基层员工的执行能力，更不是外部的压力，变革的阻力往往来自变革者本身，来自高管们的习惯、观念、变革首先就是要在思想上有变革，变革首先是对变革者自身的变革，在习惯上有改变，在观念上有突破，很多失败的管理变革项目，主要原因就在于变革者本身无法对自身变革，却要求别人变革，这种变革的想法本身就走不通。首先想好了怎么变革，才能突破自身观念的禁锢，习惯的约束，才能把变革作为一种公司经营的常态。

　　一、怎么变革

　　1、先僵化：僵化式学习，僵化式吸收，僵化式消化，顾问说什么就是什么，不做聪明人，要做老实人，老老实实吸收西方先进的管理思想，老老实实执行顾问老师的方法，而不是跳毛病，找错误，鸡蛋里挑骨头。华为这种固执甚至顽固式的咨询学习方法，表面看上去有不合理的地方，咨询公司的方案不可能是完美的方案，总有一些地方不适合公司，如果要去跳毛病，估计也就没有合适的方案了。只有通过僵化式的学习，吸收有价值的东西，通过有价值的东西来转化不合理的地方，通过有价值的东西来消化无价值的东西。做为南方略公司一名20年的营销管理咨询专家也深有同感，凡是企业挑毛病的咨询项目，往往效果都不太好，因为企业只看到的是问题，却忽略了有价值的地方。反而是哪些善于学习，善于发现的企业，看到好的思想就用，见到好的做法就干，好的用之，不好的让子弹飞一会。正如任正非说： “5年内不许你们的幼稚创新，顾问说什么，用什么样的方法，即便认为他不合理也不许你们动，5年之后，把人家系统用好了，我可以授权你们进行局部的改动，至于进行结构性的改动，那是10年之后的事情。”

　　2、再优化：只有通过僵化，才能完全消化咨询方案的成果；只有通过僵化，才能发现方案的问题；只有通过僵化，才能打败原有的条条框框；也只有通过僵化，才能不断进行优化。优化就是在僵化的基础之上，结合公司的实际情况以及市场客户的需求，对方案进行升级，对流程进行完善，对标准进行细化。没有一成不变的方案，只有与时俱进的优化。华为的每个咨询项目为什么往往都是长达数年，就是在这个过程中，不断的进行方案实施的优化升级，比如IPD变革，从98年华为开始实施，到今天已经快20年了，华为的IPD变革也还处在不断的优化过程，从当初试运行的能力测试1.6分，到2016年达到了3.7分，3.5分是产品集成开发达到了国际水平的标准，通过近20年的不断优化，华为这项变革还在持续进行中。优化是把变革变成自身管理特点的过程，只有不断通过优化，咨询管理变革的价值才会显示出来，而我们大多数企业管理变革失败的原因也在于此，往往以为请一个咨询公司做一个方案，就完成了管理变革，而实际上，方案都是在纸上的，只有不断的进行优化实施，才能确保纸上的方案变为公司执行上行动。大多数失败的管理变革的主要原因就是企业急于求成的变革，想一天就达到北京，想一天就修成罗马，想一天生个娃，这种想法，也往往从开始就导致了管理变革的失败。

　　3、再固化：优化到一定阶段，就要进行制度、流程、方法的固化，固化是管理的流程化过程，固化是管理的标准化过程，固化是管理的程序化过程，只有通过不断的标准化、流程化、模板化，变革才能与公司融为一体，按制度办、按流程走，按标准做，一切都是水到渠成，也就形成了公司自己的管理思想、管理方法、管理理念。

　　二、为什么变革

　　“为什么变革”就是变革的目标，“为什么变革”比“变革什么”重要。变革的目的就是要奋斗多打粮食，组织精兵简政，流程清晰简单。华为的所有变革都基本上是围绕这三大总目标开展的，三大总目标是检验华为变革是否成功的标准，也是华为变革的方向。

　　1、奋斗多打粮食：就是要提升业绩，做出贡献，种好庄稼，不能提升业绩，不能做出贡献，不能种好庄稼的变革都是多余的变革，变革的目的要实实在在，直截了当，不要为了变革而变革。变革就是要为庄稼浇水、施肥、剪苗、修枝、除草、刨土，从而使庄稼能够打出更多粮食来，企业是商业组织，是功利组织，主要的目的就是要产生价值，产生贡献，产生粮食。

　　2、组织精兵简政：组织的目的是为了实现公司的战略目标，组织是战略的支撑，战略决定组织。企业越做越大，组织往往也越来越臃肿，效率变低，反应变弱，决策变慢，速度变弱，导致无法及时、快捷、准确的满足市场和客户的需求，从而也导致无法多打粮食。管理变革的目的就是要精兵简政，精兵简政的目的就是要提升组织的效率，提升决策的速度，提升反应的能力，要能够更快、更及时、更方便、更简单、更准确的服务到客户。精兵简政就是要做到岗位职能越大越好，岗位产出越细越好，管理岗位和职能岗位越合并越好，就是要用更少的人办更多的事，用更少的时间办更快的事，让组织更轻，让组织更灵，让组织更活。

　　3、流程简单清晰：华为认为管理的目的就是流程化的组织建设，只有流程简单，做事就不复杂，只有流程清晰，公司就不会混乱。华为的管理变革主要就是围绕流程的变革，集成产品开发、集成供应链管理、集成财经管理、客户关系管理，从线索到回款、从机会点到现金等等，这些都是对流程的梳理和变革，华为把企业的管理比喻为长江，企业要像长江一样，不论是白天，还是晚上，都能够自动自发的流动，把公司的流程建设成像长江一样通畅、流畅。

　　三、变革什么

　　只要想好了“怎么变革”和“为什么变革”，“变革什么”就变得很简单了，想变革什么就变革什么，什么都可以变革：人力资源变革、薪酬体系变革、企业文化变革、研发管理变革、组织变革、供应链变革、业务流程变革……，把变革作为管理的核心内容和管理的主要手段，变革就是管理，管理就是变革。变革就是把公司没有制度化的地方制度化，把没有程序化的地方程序化，把没有标准化的地方标准化，变革的目的就是不断的变革，从平衡到不平衡，从不平衡到平衡，从确定性到不确定性，从不确定性到确定性，打破现有优势，形成公司新的优势，打破现有平衡，形成新的平衡，以内部规则的确定性来应对外部市场的不确定性，以变革应对变化。

　　先思考“怎么变革”，再思考“为什么变革”、最后才开始“变革什么”，这是华为管理变革的逻辑，与我们一般的逻辑在顺序上有一些颠倒，同样都是在做管理变革，但由于思考的逻辑顺序不一样，也就产生了不一样的变革效果。只有想清楚了怎么做，才能做得好，“怎么变革”是变革的基础和方法论，打好了基础，掌握了方法论，开展什么样的变革也就不难了。华为的成功之道很多，相信咨询公司，知道如何变革，也是华为极其重要的成功之道。