一个人如果上半身的大脑没有想清楚，那下半身走出来的路就是歪的，没有方向可言。

如果把战略分为人的上半身和下半身：上半身就是企业的使命、愿景、价值观，决定着这家公司要去哪里？下半身就是战略具体落实的重点所在，组织、人才、KPI，脚下的配合极其关键；

如果上、下不能协调统一，战略就是假的。

一、要学会开除员工

有人说中国公司要开除员工很难，对此有人提出了一个观点叫“心善刀快”，起初听到这个观点的时候，我也被震撼到了，于我而言也是一种教育。后来我们做了一个重要的总结，就是真正要开除员工的时候，要贯彻这个观点——心善，刀要快。

如果要开除一个员工，就直接开除，最怕的是“拉锯战”，想起来的时候锯两下。对一个员工不满意，却又不找他谈话，连续三次想要开除都没成功，就像反复拉锯割伤口，最残酷无情。

开除一个员工不需要找理由，可能对于员工本人也是一种帮助。

有一段时间，我不断强调，在公司里没有开除过人的HR，不允许做招聘，当然这有点理想化，因为公司大了很难做到。但是如果让一个没有开除过员工的HR做招聘的话，他就可能更加随意，因为不需要他开除不合适的员工。只有开除过员工的HR，在招聘的时候才会格外认真。

二、直截了当是上策

相信很多领导都有过这样的切身体会，当你想要批评一个人的时候，怕被批评的人伤心、难过、有情绪，所以你就选择先大肆表扬一番，然后再适当批评两句。

结果，把本来应该被批评的员工弄得云里雾里，出去以后都不知道自己究竟是被表扬了还是被批评了。

我见过很多这样的情况发生，其实这个时候作为领导，你要明白这是你的工作，作为领导找员工谈话只是工作的一部分，否则的话，这个领导才应该被开除。

当然，抛开领导的身份，作为普通员工或者朋友，在进行工作以外的交流时，还是应该顾及到对方情感的。

我有一个朋友很有意思，他喜欢做两件事情：

一喜欢开除人；二喜欢招聘进来的新员工第一个面对的是他；

道理也很简单，新进入公司的员工，第一个和他谈话的人所讲的内容，记忆最深，影响最大。

高层管理请进公司，最开始的半个小时应该是和老板面谈，老板不用讲很多，15分钟告诉高管“我要什么，你要什么”，简单明了，这个时候的新高管记忆力是最好的。

大家可以设身处地的想一想，如果你到一个新的环境，老板第一个找你谈话，谈了15分钟，你肯定记得特别清楚。所以老板千万不要失去那个机会。

另外一个机会是开除员工的机会，千万不要让给别人。其实开除和扣奖金是一样的，比如：公司之前有一个同事告知员工说，其实你们的工作做得很好，但是老板说要扣掉一点，所以我就扣掉了；

但是，如果公司和这个员工说，我本来不想给你们发奖金的，但是老板要发，如果你能保持一致，仍然可以继续留在公司工作；

第一种的做法直接加深了员工对于老板的仇恨，所以被发现以后，这个员工基本上也无法继续工作下去了。

三、招聘就像选好“料”

大多数干部的好与不好，对与不对，都体现在细节里，所以招聘人最关键。

公司会花费了大量的时间，在评估员工的表现和应得的年终奖上，评估过程也耗费了大量的精力和金钱。 但是我认为，更多的时间应该花在招聘一个人上，如果“料”取错了，入职以后不管如何努力教导都没有用。

只有取对“料”，再加上严格的训练，才有可能收获好的人才。

所以请记住，多花点时间在招聘上是极其关键的事情，招聘是最大的投资，不要迷信找最好的人，而是要找最合适的人。

最好的人一定是在培训和争吵里面磨合出来的，天下没有一个人招聘进来是完美无缺的，新员工一定是需要磨合的。天下没有完美的人，其实有才华的人都有点怪，在某一方面特别厉害的同时，就有另外一方面不太靠谱。

四、不要给“白兔”生存的机会

在很早以前，我们公司有一个女干部，人很好，但是招进来的员工都不靠谱，全军覆没。

经过分析，我们得出来的结论是，有些人招比自己弱的人是一种本能。具有这种本能的人，招聘来的人比自己越弱越好，越弱的员工就越听话，能够让招聘的这个人有安全感。但总招聘弱的新员工，迟早都会被领导发现。

所以，聘请什么样的人决定小公司的成败，而开除什么样的人才是决定大公司的成败。这是有区别的，小公司的成功可能是在于聘请了有能力的、正直的人，而大公司的成功在于开除掉错误的人。

大公司里面最容易生长的就是“白兔”，就是不干活的好人。白兔的繁殖能力超乎想象，如果不及时灭掉，就会拖垮公司。

因为确实有一些人意识到自己的能力不足，而且赶不上公司的步伐以后，就会发挥一些“其他的作用”，他们为了维持公司原有境况会招来一批又一批能力弱的员工，形成恶性循环，很多公司就是因此而倒闭的。

所以如果发现这样的招聘人员，一定要及时开除。那些特别会招聘的人，招来的人能力都非常强，这些招聘人员的格局好，境界高，要给这些人多一些机会。

五、如何培养接班人？

任何公司、任何岗位都要有接班人制度，没有接班人制度，一定会有大麻烦。知道这一点的人很多，但是真正做到的很少。

轮岗是接班人制度最好的体现，公司越年轻越旺盛的时候就越需要接班人。

如果人才不够，一定是接班人制度建立的不对，不肯为招聘花费更多的时间和精力。公司体系腐败，效率低，就是因为评估制度不够好。

有一段时间，我们公司让区域经理或者部门经理汇报上一季度的业绩情况，汇报的时候大家都准备了PPT，然而在开始汇报的时候，我们提出对于业绩没有兴趣，所以要求大家谈一谈价值观和企业文化。然后等到下一次让大家准备了价值观，那我们就谈一谈业绩。

培养接班人就是要全面，其实每个月各个经理都要准备业绩汇报，但是领导可以不过问业绩，而是提问其他相关内容，这是一种训练。

要强制性的不断轮岗，两到三年换一个岗位，目的就是希望接班人可以了解更多、发挥更多。

有些人认为某方面业务发展的十分顺利，换掉领队可能会影响业务发展，但其实，顺利的时候即便是能力弱的人做，也不会出现太差的局面。

相反，如果把业务发展良好的领队，换到业务不顺利的领队位置，仍然能够做的十分出色，才能说明这个领队的能力是真才实干。

而另外一些人可能才华很好，但是业绩做的十分辛苦，把他调换到相对顺利的领域去做领队，就可以培养自信心。

我们的传统文化总是说“用人不疑，疑人不用”，其实到了一定规模，比如5-8年以上的公司，一定要记住“用人要疑，疑人要用”。

不是因为老板要疑员工，而是因为制度要疑员工，多花时间在人身上才是最大的投资。如果招来的员工好，就会给公司带来业绩。

我会将时间更多的花费在看未来、看人，制度建设、激励机制、惩罚机制设置上，这样公司就会运转起来。

不要认为自己年轻就不需要接班人，否则到了后面接班人一旦搞错，你也年迈的无能为力了。好比60岁生的孩子如果有缺陷，再想要一个健康的孩子就难了，但是如果你才三、四十岁的话，再生一个就会容易很多。企业亦然，老板要多给优秀的年轻人机会。

六、“常胜将军”应该怎么用？

高端的管理靠文化，低端的管理靠制度。中国很多成功的公司讲究情、义、礼。企业的最初阶段一定要讲情，否则没有发展的空间，但是发展到一定程度以后，就要义来当先。

我看过太多的悲剧，三个人一起创业，结果创业到一定程度以后闹分家，都是因为卷入到情里面去了。

其实，分开是正常的，千万不要为了留下谁而特意留下某一块业务，留下和公司战略完全不吻合的业务才是最可怕的。如果理念不能达成一致，离开并不是坏事，要当断则断。

诸葛亮挥泪斩马谡，这个案例告诉我们最重要的一点是，重要项目不要交给常胜将军，而是要派有30%输的概率的将军，因为这样的将军有敬畏之心，他会想到万一输了怎么办？

美国南北战争，林肯最后启用的将军争议很大，就是因为他有40%输的概率。而常胜将军没有敬畏之心，马谡就是一个常胜将军，最后诸葛亮还派出了监军王平做他的副手，这也是失败原因之一。

这件事情放在现代也是一样的，诸葛亮派马谡去做一件事情，结果还派了王平过来监管，这样就会出现矛盾。因为马谡知道王平是董事长的人，要向诸葛亮汇报，自己拿他没办法。