每到年底，很多企业又开始忙忙碌碌写总结，做规划，弄预算，可是我们有没有静下心来思考一下，开展年度规划要达到什么目的？花费大量的人力究竟得到什么价值？年度规划与战略规划如何衔接？年度规划科学的流程是什么？年度规划有无一套比较科学完整的方法论，究竟应该包含哪些内容？年度规划和预算是什么关系？为何预算实施中总是差异很大？年度规划和员工是什么关系？为何员工感受不到规划的好处？为何年度规划很难落地？

　　企业要想长期健康发展则必须建立起科学的经营计划体系，战略规划与年度规划是企业经营计划体系中的核心组成部分，尤其是年度规划，因其处于经营计划体系的腰部位置，上承战略规划、下接月度计划，因而十分关键，但是，战略规划咨询公司南方略发现：

　　大多数企业在战略规划以及年度规划过程中存在很普遍的问题：

　　1、战略停留在老板脑袋中，规划停留在高管述职报告里，看不远、看不清、无共识，无愿景。

　　2、一年到头最多只是搞个年终总结，而且形式主义严重，连下一年冲锋口在哪里也不清楚，总是抱着先上战场，打不打得赢再说的心态，“败兵先战而后求胜”

　　3、为了年度经营目标，上下博弈，左右挤兑，费尽心思，目标背后无依据，自己也说不清楚实现的路径，各部门各自为政，员工各自为战，部门间互相推诿扯皮。为了年终奖，老板愁眉苦脸，高层忐忑不安，员工闷闷不乐。

　　4、做年度规划要么停留在总结过去而“出不来”，要么就是光有空洞漂亮的目标而“过不去”，年度规划与战略之间没有迭代，看不出明年计划与未来几年的发展战略是何关系，本来就无战略，年度规划也就成了假战略。

　　5、年度规划制定过程中对组织不梳理、对人才不盘点，对预算不敏感，没有充分考虑规划与资源的对接，结果规划变成了“鬼话”！

　　6、漂亮的规划PPT里充斥的尽是口号、思路与策略，就是看不到核心任务和计划的承接，规划没量化，规划也未与组织、人才、绩效激励挂钩，规划是属于老板而不是员工。

　　7、从未梳理公司战略，而缺乏战略的年度规划成了各部门自说自话，无法达到上下同欲，没有员工参与的规划变成了“神话”！

　　8、也许还有太多其他问题.........................

　　那么，战略如何制订？仗又如何打？很多企业家、职业经理人想起来就头疼，简直比昨晚喝多了还要疼。

　　在面对2019年的战略规划时，我们建议至少应有如下几点思考或认知：

　　一、战略不是规划。规划是基于现状和资源能力对未来做的目标和计划，而战略是基于公司发展愿景制订长期发展目标，并整合资源去实现的过程，因此，经常被当做真理说出来的“有多大能力做多大事儿”在战略制订中恰恰是错误的，看看小米、美团、拼多多、海底捞，哪个都是从没有能力到有能力，从缺资源到拿到资源把事儿给办了，因此判断做什么、不做什么以及整合资源是企业家在企业战略中的价值所在，所谓愿景，更多是企业家的眼界格局；

　　二、战略是一个方向问题，而方向的判断基础是认知。要做好战略，至少要做几点到对自身经营环境和内外部机会的判断：

　　1）大势洞察定对错。任何企业的发展都离不开宏观环境的制约，“天时地利人和”中“天时”是最重要的因素，经济环境的洞察、政策方向的理解、技术发展影响的判断，都是在战略制订时需要做深度思考和分析的部分，对于经营环境乐观的估计现在不多，但也不要过度悲观，环境没有想象的那么差，政策也已经不是决定未来的唯一要素。并且我们相信这一波调整过去，会诞生一批真正有核心竞争力的企业起来。悲观骂娘都没用，不如踏踏实实研究，找到属于自己的机会，危机中也总是蕴藏着机会。

　　2）行业洞察看机会。行业洞察的重点有两个：第一个是“行业驱动力”的变化，即行业正在被什么力量所驱动发展，实现着品质或效率的提升。譬如餐饮行业的驱动力，正从品牌、服务变为标准化、工厂化。又譬如消费分级、千禧代消费观正成为推动快消领域变化的驱动力。因此，正确判断驱动力的变化是正确判断战略方向的前提；其次是关注产业价值链的机会，包含产业价值链是否因为新技术发生变化，如网红电商通过发现新流量入口而重构了服装行业的运营价值链，取得了良好的发展和效益，又如现在社群电商的大热；同时应关注“区域时差”和“价值洼地”，前者如果能洞察得透彻，有可能在战略布局上形成局部优势，后者如果把握得好，可能对提升公司盈利水平有帮助；而对整个行业价值链中有更大雄心的企业而言，对价值链中角色与价值的清醒认知是走对路的第一步，可谓一步天堂、一步地狱；

　　如此局面，如何制订2019年公司发展战略？

　　3）需求洞察定生死。企业的价值最终说了算的是客户，因此，把握客户需求是企业的起点又是终极课题，这个问题一般会最终归结到产品。我们欣喜的看到在消费分级、竞争日益激烈的时代，中国企业在产品上是越做越好了。无论在创意、品质、性价比等方面，都开始让人刮目相看。这就是市场的力量，没有市场力量的驱动，这些好产品永远都不会出现！在产品设计的方向判定方面，我们依然觉得产品价值链设计是最好用的工具。在对产品进行价值设计中，产品价值要素的提取是关键步骤，在这里，我们提出这么一个公式：行业驱动力+消费者趋势+消费分级方向=产品价值要素提炼。在海底捞、名创优品、小米、大龙燚火锅等等案例中，我们都看到了创始人在产品价值设计上的远见卓识，这也是战略的起点。

　　4）核心能力或比较优势。认清我们可能具备什么能创造独特客户价值的核心能力或比较优势，这种能力，既是战略制订中“知己知彼”的需要，也往往关系到企业在市场中创新的成功率。

　　以上的四个方面的认知，是我们制订好公司战略的基础。

　　三、创新与战略的关系？很多企业在制订战略时，关注点在目标的制订，却往往发现指标无法订高，其原因在于其业务模式和增长方式并未有变化。在这种情况下，中小民营企业唯有通过创新方能突破重围！因此，在战略规划时，创新应该成为一个重要的课题。那么如何选择创新方向？我们认为，根据企业所处阶段的不同，所处行业驱动力的不同，可以有不同的创新方向的选择，如下图所示。

　　四、定位定天下。当我们完成上述的研究，并找到企业的价值创新方向后，需要做的就是明确企业的新定位（行业价值链定位、商业模式定位），以及明确在这种新定位下“必须打赢的仗”，从而明确组织的目标，给员工一个清晰的努力方向，战略计划的修订也就变得清晰而有条理。

　　消除焦虑，从思考战略开始，方向明，则心定神闲！