君子善假于物。企业成长中，借助外脑驱动企业变革是走捷径的常用办法。华为任正非就是善用外脑的样板！

　　华为在发展中借助15家咨询外脑是比较成功的，得益于华为对咨询公司有正确定位与互信合作之道，根据公开的资料，值得借鉴地方有：

　　1.选中机构：华为根据自己的实际，选择最合适的咨询机构，并且实地考察，确信自己选择咨询机构是适合华为的。

　　2.尊重顾问：任正非对团队的指示是：一切听顾问的！不服从、不听话，耍小聪明的，开除出项目组，降职、降薪处理。

　　3.信任顾问：任正非放手由外部咨询顾问主导做顶层设计，华为请咨询机构前重考察，合作后就没有甲乙方的概念。

　　4.善待顾问：在华为，顾问有最好的办公位置，车接车送，历久弥敬，毫不怠慢。任正非亲自监督住房装修，让顾问感觉到宾至如归。

　　5.尊重知识：不让价格限制价值最大化，咨询项目报价4800万美金。华为负责财务的总裁说，相当于华为一年的利润了，我们砍砍价吧。任正非说，“你负责砍价，你能否负责承担项目风险？”

　　6.榨干顾问：不求人才所有，但求人才所用，与咨询机构长期合作。

　　相比而言，中国大部分企业有与不善于借助外脑，比如：大部分咨询招投标，折腾半天还是为了比价格，结果常常是“劣币驱逐良币”，或者把管理咨询当采购生产原材料，有些企业是采购部主导咨询招标，按照采购原材料的思维去选择咨询服务。

　　正确做法是：咨询投投标至少要七比，即：

　　（1）比老师（顾问）

　　（2）比思想高度

　　（3）比专业深度

　　（4）比成功案例

　　（5）比咨询方法

　　（6）比服务范围

　　最后是，比价格

　　“比顾问”排首位！咨询是否成功至少90%是顾问。

　　“比价格”排在末位！因为一旦咨询失败，再便宜的咨询费也是最贵的。

　　选择优秀顾问标准，主要看顾问是否有专业素养、职业操守、责任心，另外是不是敢讲真话，因为咨询质量不太好量化，是良心活，所以一个有良心的顾问，一定是坚持以专业为客户创造价值。

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　　企业与咨询公司合作的经验不止于此。

　　下面是笔者长期企业与咨询两栖工作中见闻、思感后的总结：

　　1.无缝合作是关键

　　项目过程中企业方要积极学习与全程参与项目，但部分企业往往过分强调自身特色，对顾问的方案也不用心去看，就乱“开炮”，结果花钱开“批斗顾问大会”的，脾气好的顾问就按照客户要求修改，让我改什么，就改什么，没有一定的坚持。但在咨询领域，“咨询服务中，客户不一定都是对的”，这不是日用品销售员时刻坚持“客户永远是对的”的概念，所以这样的效果肯定不会好。

　　因此，项目商务阶段，可以有“甲乙方概念”。但是，项目进入合作阶段，就要抛弃“甲乙方”概念，甚至鼓励“反客为主”。上汽车享网老总夏军就喜欢“愣头青”顾问，鼓励顾问“反客为主”，夏军总经理认为，这才是真正把甲方当成自己的公司，才可以长期合作，他还聘请顾问为荣誉员工。杭州珀莱雅公司总经理方玉友喜欢“强沟通”顾问，用他的话说，“过程比结果重要，咨询带来大家思维与行为的变化，这是非常关键的”。还有兴业银行、德邦物流、金田铜业等企业善于借助外脑，与顾问变成长期的伙伴。

　　2.成立项目无缝对接组

　　为了保证项目的可实施性，在整个项目运行过程中，企业方要配备懂业务的对接人员，保证项目能够与实际业务特点融合，同时为企业带出一批人才队伍，实现知识转移，见表4-1：

　　3.沟通中达成共识

　　顾问要与企业相关人员进行充分交流，可以说管理咨询项目的成败要素最主要取决于双方准确及时的互动沟通，尤其是与客户高层管理人员的交流和沟通要足够。

　　事实上，很多项目进行不下去，关键原因是客户高层对项目过程参与太少，因此要建立沟通渠道并建立沟通记录台账（表4-2）：

　　4.过程比结果更重要

　　我经常强调“咨询是结果更是过程，过程比结果更重要”，在过程中达成共识，企业变革方案实施就省一半力气。顾问咨询过程中，企业方要参与项目文案编写工作，按照“培训+作业+辅导+研讨+出方案”形式来运行更佳，比如珀莱雅公司流程咨询项目按此方法运作，结果大家都变成内部流程工程师。

　　顾问定期对中高层管理人员讲解实施方案的操作方法，在项目咨询过程中与主管部门要每周进行会议学习与交流，并通过内部培训传授相关思路与知识技能。

　　通过培训、头脑风暴、研讨会、小组讨论、座谈会等多种形式，不仅给结论而且教方法，给企业方提供最大知识价值，比如华夏基石为客户开展“企业文化工作坊”研讨活动：

　　在一个相对封闭的环境中，组织企业20—40位中高层共同参与，时间一般为半天或一天一夜。活动主要采用授课、研讨、自我诊断、团队游戏、分组竞赛、成果分享等灵活多样的方式，帮助营员“飞跃观念”、“激发潜能”、“凝聚共识”，进而达到企业文化提炼和共识。

　　5.老板的思想要深挖

　　企业老板思想深挖以后，就变成企业文化与战略、组织变革的方向，是企业人力资源政策、制度、机制的重要内核，有了这个内核的方案就有了灵魂，在方案执行起来，老板就能得心应手。

　　但是，企业老板的思想碎片化或很难显性化，这就需要与顾问定期对话碰撞产生思想的火花，从而系统梳理出企业家的思想，通过对话，企业家也完成一次好的学习。比如阳光保险董事长讲话稿有5本书，上百万字，通过顾问方梳理提炼形成《阳光文化的力量》：

　　全面梳理阳光保险以张维功董事长为代表的高管团队在管理方面的思想表达，形成阳光保险阶段性的管理历史文献。对阳光保险高管团队的管理思想进行补充、诠释，使普通读者能全面理解、系统理解。

　　同时，对阳光保险高管团队的管理思想适当地进行结构化、系统化，突出对行业有重要价值的原创管理思想发掘。成稿后的书籍可以达到公开出版的水准，标杆超越同业同类出版物，应成为管理者和员工日常工作的重要指导性文件。

　　6.项目反向考核与激励

　　有些企业“死盯”顾问，担心顾问偷奸耍滑，这种做法是把顾问当作供应商。部分企业则采用反向考核法，由顾问代表老板考核企业项目参与者，原则上不负激励，当然配合态度非常差，要通报批评；顾问组对项目进行考核，就是配合质量、配合进度的考核，这种考核建立正激励基础上，大家配合都比较积极。这里特别分享珀莱雅项目做法：珀莱雅老总方玉友很“大气”，每个项目拿出专项激励基金，由顾问按阶段进行公开发放与表彰，具体见下表4-3

　　珀莱雅流程制度优化项目设置配合专项奖励（奖励总额60900元），其中团队奖励22350元，个人奖励总额为36800元，设置联络员奖励、流程编写质量奖励、流程编写数量奖励、联络员考试状元奖、总监考试状元奖、项目组合作奖、特别精神表扬奖励，其中评比得分纳入年底文化之星评比参考。

　　企业咨询项目或多或少影响部分员工短期利益，不是每一个人都能拥护的，通过项目参与奖励，让员工感觉到变革的必要性，更从项目参与中有主人翁的责任感、变革成就感。