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【南方略公开课】《华为成功关键管理与营销解码》
发布时间:2017-7-24 14:58:37 访问统计:点击次 评论: 次 作者: 摘自:
  

向华为高管学习驱动商业成功的经营管理之道


向华为学习从本土崛起到国际领先的营销模式


真案例、真主角、真实战


2017年9月21日—22日周四、周五两天• 深圳

 

 

向标杆企业学习,为什么首选华为?



 

管理是真正的核心竞争力,华为的成功是管理平台的成功。 ——任正非

 

 

全球第一,中国骄傲


华为是目前中国企业中,唯一一家同时在主流产品和国际主流市场上,与国际一流企业竞争的中国企业。这家来自中国的世界500强,也是真正被世界认可的全球化公司。作为世界第一大通讯设备提供商,华为已牢牢扼住了全球通信行业的咽喉,也是公认的未来的赢家。


管理最好,文化最正


熔炉的力量,无坚不摧。18万个性独立、思想自由的高学历知识分子,瞬间被改造成价值观统一和方向一致的狼性十足的战士。华为向中国企业提供了成为制造业领袖的系统的管理思想体系。


变革最深,体系最全


任正非凭借卓越的领导力带领着华为不断自我革命,自我颠覆。灰度管理,蓝军参谋部,垫子文化,狼性文化,轮值CEO,僵化优化固化,华为基本法。这些带有鲜明华为印记的管理名词都是深刻变革后凝结的精华。



向华为学什么?


如何解决企业当前经营管理的难题?

如何打造狼性文化与团队执行力?

如何将老板的个人权威转变为建立制度的理性权威?

如何让企业持续奋斗与创新?

 

学顶层设计:


活下来是唯一真理。如何激发团队求生欲望?

摸着石头过河是前进要义。如何让偶然成为必然?

顶层设计的选型。如何鉴别和融合多种方案的优缺点?

顶层设计的实施。如何解决顶层设计中的利益分配机制?

顶层设计的效果。如何激活组织活力、海盗精神和狼性文化?

 

学管理创新:


梦想牵引型公司。如何把同一个梦想放大到15万人身上?

压强驱动型公司。如何成体系的做到“杀鸡用牛刀”?

警惕创新强调继承。如何把创新和商业价值真正打通?

用制度给事发工资。如何搭建任职资格、职位描述和绩效衡量三大评价体系?

纯流程化公司。如何通过流程的力量打造出真正的以客户为中心的体系?

 

学任正非领导力和企业家精神:


理想主义精神。如何始终保持理想主义和乐观态度?

奋斗者精神。个人如何保持持续奋斗的浓度和斗志?

组织激情。如何以团队文化和分配机制来维持士气?

危机和忧患心。如何在激活基层和决策管控间平衡?

善用执行团队。如何通过干部体系来提升管理效率?

 

  

 【课程内容与安排】

 

第一天《以客户为中心、以目标为导向的战略管理》


战略思考是一门艺术、战略管理是一门科学,有效的战略规划就是艺术和科学的有机结合。完整的战略管理包括了战略洞察、战略制定(3-5年战略规划SP)、战略展开(年度业务计划BP)、战略监控和评估(战略解码)和战略评估,战略管理流程可以将企业的核心管理团队的战略洞察和思考通过科学的管理流程有效地分解,并转变成可落地实施的战略规划(目标、策略和行动计划),并通过科学且实用的战略解码将目标分解成组织KPI,将战略机会点有效转化为可落地的业务。


随着国内产品研发类企业的成的高科技企业的成长,这些企业已经面对要求更高的客户、环境更复杂的市场、更强大的竞争对手,同时更重要的是这些企业会面对更多的战略机会。所以国内越来越多的这类企业认识到了战略规划和战略管理的重要性,也成立相应的战略部推动战略规划,帮助公司制定战略方向和把握战略机会点,并有效指导公司的业务运营,从而构建完整的战略与运营流程。


在一个企业中,战略与运营流是最顶层的流程,其将3-5年战略规划(3-5年)、年度业务计划(1年)、财经、HR、流程与IT围绕从战略到执行实现有机的集成,以实现组织的业务目标。围绕战略与运营流开展运营管理以实现组织的业务目标是运营管理中最重要的部分,也可以称为绩效运营管理。基于战略运营流开展运营管理以实现组织的业务目标的基础是基于各业务流程开展的运营管理,如基于产品开发流程(IPD)、产品变现流程(LTC)、产品服务流程(ITR)等流程的运营管理。


对于以企业客户为目标客户的公司,最佳的体系是构建以客户为中心、以目标为导向的流程化战略与运营管理体系,最好的美国企业如通用电气、Intel等以及最好的中国企业华为的经验都证实了该管理体系的价值。战略与运营流可以分解为:战略洞察、战略方向、战略机会点、业务设计、战略里程碑、年度目标(销售目标和市场目标)、策略和行动计划、关键财务指标、预算和组织KPI。


根据讲师16年从事产品开发、产品管理、战略规划和战略管理、销售以及战略管理和战略规划咨询工作的实践,发现国内许多产品研发类企业在战略与运营流程上以下问题:


战略管理上


关注短期规划: 战略规划主要就是年度计划,主要关注于短期运作性和预算事宜的规划 ,无法有效规划中长期的战略方向;


高层战略无法落地:高层制定的战略经常得不到落地和实施,无法上下对齐,无法让中层和基层承接战略规划;


部门间拉通不够:产线、销线和职能部门的战略规划 整体规划流程欠顺畅,相互衔接和沟通不畅 ,无法左右拉通。每年的销售目标无法实现产线和销线的拉通;


无法闭环:整个战略执行过程欠缺一闭环流程和体系去确保战略规划的确实执行;


战略部定位缺失:公司战略部对于产线和销线更像一个 ‘监督人’多于‘增值伙伴’, 这造成彼此之间的一种对抗的关系 ;


战略技能缺失:战略参与人员缺乏资源和技能 。

 

【课程大纲】


1.以客户为中心、以目标为导向的战略管理


1.1 某国际化大型企业过去28年的跨越式发展

1.1.1 某国际化大型企业过去28年的跨越式发展;(分析行业高速发展中核心的管理要素)

1.1.2 28年前某国际化大型企业的业务和管理状况;

1.1.3 某国际化大型企业公司跨越式发展的关键成功因素;

1.1.4 战略规划在某国际化大型企业发展中起到的作用;

1.2战略规划案例分享

1.2.1 2012年某国际化大型企业终端战略方向(产线);

1.2.2 2008年某国际化大型企业欧洲区战略方向(销线);

1.3引入中长期发展规划

1.3.1 2005年的某国际化大型企业背景情况; 

1.3.2 战略规划和战略规划部门在某国际化大型企业公司的定位;

1.3.3 2006年某国际化大型企业引入某咨询公司的中长期发展规划的原因;

1.3.4 中长期发展规划的重要意义;

1.3.5 某战略规划方法论框架和内容;

1.3.6 战略规划日程表;

1.3.7 中长期发展规划(SP)和年度业务计划(BP)的关系;

1.4战略规划理念和方法分享

1.4.1 战略规划核心理念;

1.4.2 战略规划方法论介绍;

1.4.3 战略管理流程和架构;

1.4.4 战略规划整体框架:五看三定模型;

1.4.5 价值转移趋势和市场分析;

1.4.6 业务设计及选择:确定战略方向,确定合适的目标和战略控制点,并确定对应的策略;

1.4.7, 战略控制, 点介, 绍和案例分享;


2.如何设计和构建战略控制点


2.1如何设计战略控制点:Deep Dive方法论;

2.2案例分享:如何构建战略控制点;

2.2.1 HW3G业务:背景介绍;

2.2.2 HW无线3G第一次转型;

2.2.3 HW无线3G第二次转型;

2.2.4 HW无线3G转型的KSF;


3.如何发现和抓住战略机会点


3.1如何发现战略机会点:相关方法和经验分享;

3.2如何有效且高效抓住战略机会点: 结合实际案例分享战略管理如何有效推动战略机会点的落地。

 

【培训收益】


1.了解某高科技领军企业跨越式发展的核心因素,其中战略与运营管理起到哪些关键的作用,如何在高速发展的行业中抓住战略机会点,哪些因素是成功的关键因素。


2.了解某高科技领军企业当年引入某咨询公司设计的战略管理方法和框架,并了解制定的中长期战略规划和年度业务规划的背景、原因和意义。


3.了解某高科技领军企业是如何逐步构建以客户为中心、以目标为导向的战略与运营管理体系。


4.了解顾问结合国内企业内化和实操后的中长期战略规划和年度业务规划的战略管理方法论和流程,了解如何帮助中国企业将艺术的战略思考和战略洞察转变为可落地实施的战略规划(目标、策略和行动计划)。


5.用案例分享战略与运营管理的应用

 

第二天 《业界标杆企业流程化运作——从线索到回款》


对于企业而言,未来的发展存在着很大的不确定性,宏观环境、行业、技术的发展,市场格局随时都在发生变化,企业要如何应对未来变化莫测的市场挑战?


“以铜为镜,可以正衣冠;以史为镜,可以明得失”,我们希望通过对业界标杆企业发展历程的回顾,特别是管理体系的变化,来从侧面了解一个草根公司成长为世界500强、行业标杆的内因是什么?如何通过流程型组织的构建,来支撑“以客户为中心”的企业核心理念在业务中落地。如何在借鉴业界领先实践的基础上,结合企业实际情况,完成了流程架构的整体设计与持续优化,从而保证了流程体系在结构上处于领先水平。


我们需要用确定的管理规则来应对不确定的市场变化,流程化组织建设的目标:价值创造流程简洁高效、组织与流程匹配运作高效、管理体系集成高效、运营管理卓越、持续改进的质量文化与契约交付的项目文化已经形成。


目前中国企业在经营管理中面临的困局:


1.基于职能划分的组织对客户变化,市场变化不敏感,以客户为中心成为一种口号,无法落地。


2.项目成败依赖个人式的英雄,跨部门团队作战协同能力弱。


3.部门各自为政,相互之间沟通不畅,信息不共享,各部门对客户的承诺不一致。


4.项目运作过程缺乏质量管理的方法与工具。在与客户接触时,每个人只关心自己负责领域的一亩三分田,导致客户需求遗漏,解决方案不能满足客户需求,交付问题也层出不穷。


5.市场管理能力弱,市场机会发现晚,每个项目都需要血拼,缺乏对市场的控制力与主动管理能力。


6.合同质量差,交付成本高,需求变更损失高,极大压缩了企业的利润空间。

 

【课程大纲】


一、管理体系流程化建设概述

1.从业界标杆看流程体系构建的价值

2.企业组织运作的能力阶段

3.业界标杆企业的流程总体框架


二、从线索到回款的由来

1.什么事以客户为中心的流程化客户关系管理

2.从线索到回款与客户关系管理体系的关系


三、业务流程与工具

1.从线索到回款九大功能领域介绍

2.业务痛点与解决的问题

3.线索管理流程介绍与业务要点

4.机会点管理流程介绍与业务要点

5.关键工具与模板简介


四、角色与职责

1.业务痛点与解决的问题

2.流程型组织的角色与职能型组织的岗位的差异

3.业界标杆企业铁三角介绍


五、销售决策

1.业务痛点与解决的问题

2.销售决策总体方案

3.决策点与决策机制


六、IT支撑体系

4.IT支撑体系的关键价值

5.IT支撑平台的功能定位

 

【培训收益】


1.研讨学习业界标杆企业流程型组织发展历程以及为企业创造的价值。


2.学习基于战略的流程变革管理能力,简单来说,就是将战略落实到核心业务流程上,而不是简单地通过组织架构调整来实现,提升变革推行的速度与成效。化变革为日常工作,润物细无声,几年之后,蓦然回首,发现“轻舟已过万重山”,企业又无声息地实现了一次华丽的转身。


3.如何发挥集团价值创造的作用,充分地实现资产与能力的共享,而共享主要凭借的是流程,如何在流程上实现跨事业部的集中共享与标准化管理,做到力出一孔。


4.流程不是挂在墙上的标准,也不是锁在抽屉里的文档,而是真实地体现在业务运作过程中。因此必须追求操作级流程设计的精准与精细,从局部的点上来看,在流程设计过程中显得效率会低一些,但从整体来看,恰恰是复杂的流程设计过程,保证了全球统一流程设计的质量,保证了数万名流程用户对流程的正确理解,降低了面向数万名用户流程推行过程中的难度与成本,保证了面向数万名流程用户的执行力,极大地提升了业务流程运作的效率。

 

【主讲嘉宾】


华为资深业务领域专家——王占刚老师


 “猛将必发于卒伍,宰相必取于州郡”,王老师有14年业界标杆企业工作经验,历经研发、市场一线、管理等多个岗位的锤炼,对于“流程运营既是业务运营”拥有独特的理解以及成功的一线实践经验。


在承担地区部、代表处销售管理期间,负责LTC、MCR、ITR等集团级重大变革项目在一线的试点落地,对于机会点到订货,客户关系管理等业务有着深厚理论基础和丰富实战经验。


在担任长春办无线产品部主管期间,成功建成了第一个无线通全国样板点,吉林省无线村通覆盖市场份额达到70%,年度销售贡献超过1.2亿。


在服务中亚地区部期间,承担地区部销售管理、哈萨克代办处销售管理、中亚地区部流程质量部长等工作,是地区部业务运营与流程重塑领域资深专家,任命为白俄代表处COO。


承接公司15个一级流程中的9个在代表处的落地,主导地区部层面管理架构、流程设计和综合变革,设计并完成核心流程L5/L6级适配、管理体系及运营机制建设,同时主导完成LTC方案在海外的优化和实施,组织参与并完成LTC流程两大全球样板点之一-土耳其样板点建设。

 

华为资深战略管理和战略规划专家——汪瀛老师


专业领域:以客户为中心、以目标为导向的战略管理体系、VDBD:价值驱动的业务设计、产品战略规划和产品管理、需求管理、解决方案营销、大客户拓展等。


工作经验:14年战略与产品管理领域工作经验,其中11年华为公司工作经历,历任欧洲商业咨询部副总监,战略与MARKETING规划部无线市场总监,Intel的大客户部经理等职务。3年管理咨询公司资深专家。在华为工作期间,和多个业界专业咨询公司合作,参与公司中长期战略规划流程的制定, 完成超过20个商业计划(BP)咨询项目,包括英国VODAFONE、英国O2、法国SFR、瑞典TELENOR等客户,2008-2011年负责欧洲地区部战略规划和客户痛点分析,并负责管理欧洲地区的战略落地的日常运营。

 

【 招生对象 】


1. 具有强烈奋斗精神和创业激情的企业创始人、企业高管;

2. 各个细分领域的行业冠军,极具创新能力的行业领先者、颠覆者及挑战者;

3. 勇于挑战、勇于进取的中国未来创新生力军;

4. 有志于将企业打造成为像华为一样具有国际竞争力的企业领袖与高管。

 

【 招生计划 】


培训时间:2017年9月21日-9月22日 两天

地点:深圳

费用:学费6999元/人(同一企业3人及以上,2999元/人)。其中包括嘉宾授课、交流分享、会议场地、专业服务、培训教材、茶歇等费用(食宿及交通费用学员自理)。

 

【 报名流程 】


1. 每期报名限额30人,预定席位,先到先得。

2. 本期报名截止日期:2017年9月13日

3. 提交《报名表》,缴纳培训费用。

4. 我们将以电子邮件发送《培训通知书》的方式确认席位,并告知详细活动事宜。


详情请咨询:戴老师    

电话:136 7006 7252

传真: 0755-2671 0597

QQ:328 382 023


【华为式崛起】系统实践——《华为成功关键管理与营销解码》公开班报名表

个人信息

※姓    名


※性    别

□男      □女

※最高学历


社会职位


※电子邮箱


※手    机


※公司名称


※职    务


※公司所属行业


※公司年营业额


※公司员工人数


微信号


QQ号


※单位地址


有关课程申请联系人:□ 我本人  □ 指定人姓名:          手机:             E-mail:______________                                  

※开具发票的抬头:                                 发票类型:□专票    □普票

统一社会信用号:                         

※公司简介(300字以内)

 

 

 

 

【华为式崛起】课程顾问确认栏(此栏由课程顾问填写)

其他备注事项:

                                年      月      日

 

联系人:戴老师

联系方式:136 7006 7252

电话\传真:0755-2671 0597  

QQ:328 382 023

微信:dlq2001

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