2011年中国民营企业500强榜单让人们看到，在国际经济环境持续动荡的大背景下，中国民营企业依然保持了快速增长。其中，无论是增长的有效性，还是民营企业在技术领域的拓展以及在产业升级层面的积极变化，都令市场振奋。

　　 领先的中国民营企业保持强劲增长的关键主要源于三个方面。第一，这些企业具有了战略思维。绝大部分中国企业所作的努力都是基于管理层面而非战略层面。战略思维让企业回答什么是关系企业生存发展的最重要的问题，让企业确认所选择的发展方向能够回答企业最初确定下来的发展目标，让企业更清晰自身的有所为和有所不为。

　　 第二，这些企业能够保持与环境的互动。是否具备与环境的匹配能力是直接影响企业长久发展的又一个关键因素。大部分企业因为没有解决好和环境匹配的问题而丧失了未来的市场机遇。正是每一次对于环境变化的深刻理解，才使得一些公司始终保持了领先位置。环境作为直接影响组织绩效的外部力量，特别是技术的迅猛发展，对企业的持续发展产生着越来越重大的影响。但是，一部分企业却还在坚信成本优势、规模和资源投放。事实上今天的环境已经发生了巨大的变化，最重要的是，消费者正在发生着巨大的变化。企业的战略需要保证企业能够顺应环境变化的趋势。只有认识并理解环境的变化，并以变化作为战略制定的依据，企业才能够在激烈的竞争中保持主动。

　　 第三，领先的中国民营企业的领导者具有远见。得以持续领先的企业的领导者大都具有非凡的远见和魄力，例如华为的领导者任正非，总是可以清醒地面对变化，并提前做出准备。这类领导者的最大特点就是能够以未来决定现在。人们通常认为企业的成功都是源于它们创造性地开辟了新的商业领域，事实上，成功企业的奇迹都是源于创新能力的发挥以及在实现顾客价值上的远见卓识。最重要的是，人才、技术和资金需要转化为创新的成果，而这种转化的实现则依赖于企业领导者的判断和远见，没有领导者不断地超越自身和环境，企业是无法看到创新带来的成效的。

　　 上述三个方面是中国民营企业得以领先的内在能力。但是，长期保持领先地位对于任何企业都是一个挑战。学者们研究了1912年世界100家最大的工业企业，到1995年，这些企业中49家被收购、破产或者收归国有，31家虽然生存下去，却不再是前100强，能够保住领先位置的只有20家企业。这20家成功企业普遍的生存之道是：富有创造性；愿意进行改革；能因时制宜，调整业务组合。如果用这个生存之道来看今天中国的民营企业，如何做出改变和超越自我是一个必须解决的问题，我认为需要在五个方面做出努力。

　　基于顾客价值的观念革命

　　 因为具有市场化的机制、吃苦耐劳的精神、快速决策的习惯，中国的民营企业获得了很好的市场机会，同时也赢得了市场空间。很多时候我们把这归结为观念变革，这也是我建议做出努力的第一点。思路决定出路，没有了思路也就没有了出路，在充满危机和挑战的当下，中国的民营企业缺乏的不是机会，而是超越自我的心态和对固有模式的颠覆。美国著名消费者行为学家M.R所罗门曾说：“要想超越下一次浪潮，必须比竞争对手先想到消费者，并及时认识他们的心理特点。” 不断地超越自我、回归到消费者当中的观念革命缔造了今天的苹果公司。“我们只是尽自己的努力去尝试创造（以及保护）我们所期望得到的用户体验”，乔布斯这样说到。

　　 沃尔玛现任CEO麦道克(Mike Duke) 如此告诫自己的同事：“当出现动荡时，我们要从中获利。不管处境有多糟糕，开发新产品是不可或缺的。新产品是公司的新鲜血液。我们要花很多时间关注现有的客户，而不是去寻找新的客户。首先从现有客户开始，要保证他们的满意度。如果削减成本，我们首先要保证的是市场调研所需的开支。它可以让我们知道客户、市场发生怎样的趋势变化，帮助识别一些机会。同时，要有预算来了解产品的特征将如何改变，如何使产品包装、规格以及品味更适合客户，同时花一些钱接触关键客户，因为这些客户占很大的业务比重。此外，要有一定的促销活动，以便激起人们的兴奋感。”沃尔玛的一切基于顾客的观念，使得这家企业在任何经济环境中都能保持自己的领先地位。

　　基于产业价值的思考方式

　　 如何进行思考，是关注企业自身，还是关注企业在产业链中的贡献？思考方式不同，企业所获得的市场地位也会不同。

　　 企业在利润上获得突破有三个关键因素：资源、技术和品牌。从资源的角度来看，企业应回答三个问题：顾客会关注什么？核心的资源集聚在哪里？与公司的关联如何？真正的资源一定是基于顾客层面，而非人们普遍认为的资金或土地、厂房等。在技术层面，很多民营企业曾因单一的技术创新一举成功，但是现在，只有集成创新才有可能让企业实现超越。关于品牌，企业需要思考的问题是品牌的核心价值是否确立，这是目前企业获得持续增长和市场地位的标志。因此，企业的出路是，要么控制资源，要么突破技术或者塑造品牌。

　　 这就需要企业管理者的思考回归到经营本质上来，即顾客价值、成本、规模和盈利这四个根本要素。从理解企业所处的行业本质展开，判断未来相当一段时间行业本质如何演变，并据此分析公司现有的核心能力得以实现的基础和原因，直面公司在行业本质上还应做出哪些努力以及努力的方向是否清晰的问题。

　　 中国的民营企业过去通过降低成本使其在全球的商品市场获得了一席之地。而今天，企业已经无法仅仅靠成本优势获得成功。新的竞争环境要求民营企业在保持成本优势的同时，还要提升企业在产业价值链上的地位和整合产业价值链的能力。

　　基于竞争特征的行动方案

　　 任何企业的行动最终体现在如何在市场上竞争。以往的市场竞争多是显性的竞争，即基于终端市场对顾客即时购买的争夺。大部分的中国民营企业具有这样的优势。随着技术升级和消费群体的日益成熟，企业的竞争方式有了根本性的变化，即竞争不再是价格和服务的简单竞争，也不再是渠道和促销资源的简单组合，而是要在市场调研、用户研究、用户互动、用户细分、营销策略、技术储备、产品研发、品牌渗透等领域的综合竞争。这种竞争是基于用户导向的隐性竞争，并已经在潜移默化中引导了用户。正如IBM所做出的努力那样，运用所有的行动方案，让公司全面变革为一个用户导向的公司，因为IBM知道只有始终和顾客站在一起的企业才会获得最终的成功。

　　 创新是企业行动方案中始终要坚持的不二法则。根据德鲁克的观点，只有营销和创新才能体现企业的价值，完成企业的使命。对于公司的每一位成员而言，创新应该成为所有员工的习惯和风格，无论是在日常工作中，还是在面对所有的不确定性和未知领域之时。

　　基于价值创造的运营模式

　　 随着企业的不断发展，股东和消费者以及产业价值的协同者将对管理者提出更高的期待，这就要求管理者必须基于以顾客为导向的组织和流程来实现经营目标。任何部门的管理目标都是在为顾客创造价值的过程中为股东创造价值。我们不能对那些无法为顾客创造价值的管理思路所羁绊，即使它们看上去似乎很有吸引力。只有价值链的利益均衡和共享价值的实现，绩效才可能最大化。所以，在运营模式上管理团队应简化流程，紧密围绕顾客价值展开，并实现价值链的价值共享，其中应主要体现在三个最本质的价值上：

　　 第一，关注顾客的使用价值，无论是设计产品和提供服务，都需要以顾客价值最大化作为出发点和检验标准；第二，关注价值链的价值，在战略设计以及运营模式的选择上，必须从利益相关者的视角确定一体化的战略。通过战略的选择，提升企业和产业的价值，从而实现价值链的价值最大化；第三，关注产品与顾客的融合价值。以往，民营企业习惯于以自己的理解代替顾客的理解，而没有真正关注到自身的产品与顾客的融合程度，因此没有设计出真正的解决方案来满足顾客的需求。今天，民营企业需要从解决方案入手，让企业和顾客真正持久地站在一起。这三点是判断运营好坏的根本标准。

　　管理者的新规则

　　 除了上述四个方面的转变，管理者还需要理解今天的新规则。

　　 第一，关注什么是应该做的，而不是谁是对的。很多时候，民营企业的管理者，特别是老板，非常在意证明自己是对的，而没有关注什么是应该做的。在今天的环境里，我们已经很难简单地判断企业行为的对错。在不断变化的环境里，明确企业应该做的事情才是关键。这需要管理者确立基于变化做出判断的规则，而不是基于权力或者盈利做出判断的规则。第二，在今天的竞争环境中，少犯错误的企业将更有机会最终胜出。经历了30年发展的中国民营企业已经获得较好的基础，但是今天的竞争环境已经无法给企业提供时间和空间在市场中犯错误，这就需要企业进行精细化管理，以质量恒定的思想管理自己的企业，这是新规则的又一个内涵。第三，违背顾客价值的行为选择后果是致命的。这是新规则的核心内涵，在变化和发展的市场中，顾客有能力做出选择和判断，所以需要管理者能够基于顾客价值去做判断，否则企业将快速被市场淘汰。三鹿奶粉、达芬奇家私等事件需要企业管理者警醒和反思。

　　 今天，民营企业做大做强需要跨越四个“成功”陷阱，而这曾经是中国的民营企业获得成功的重要因素，即单一产品的成功、单一资源的成功、企业家个人的成功以及没有付出规则成本的成功。民营企业如果不能在这四个方面实现转变和突破，是不可能持续做大的。

　　为此，民营企业应将内部的变革视为一种常态。一方面，企业家必须不断超越自己，持续专注于制度建设和规则守护并建立有效的企业文化；另一方面，经过企业文化的熏陶，员工能够适应各种不可预测性；在产品、市场、运营和业务模式等要素始终都在不断变化的环境中，一切以顾客价值为导向，所有行动与价值创造挂钩。