南方略营销新观点,为您提供专业的营销管理新观点分享,以及新的营销策略分析。
营销新观点 您所在的位置:首页 > 营销专题 > 营销新观点
马云、马斯克:开除员工要直接了当
发布时间:2017-10-20 11:11:57 访问统计:点击次 评论: 次 作者: 来源:财经 摘自:
  

一个人如果上半身的大脑没有想清楚,那下半身走出来的路就是歪的,没有方向可言。


如果把战略分为人的上半身和下半身:上半身就是企业的使命、愿景、价值观,决定着这家公司要去哪里?下半身就是战略具体落实的重点所在,组织、人才、KPI,脚下的配合极其关键;


如果上、下不能协调统一,战略就是假的。


 


一、要学会开除员工


有人说中国公司要开除员工很难,对此有人提出了一个观点叫“心善刀快”,起初听到这个观点的时候,我也被震撼到了,于我而言也是一种教育。后来我们做了一个重要的总结,就是真正要开除员工的时候,要贯彻这个观点——心善,刀要快。


如果要开除一个员工,就直接开除,最怕的是“拉锯战”,想起来的时候锯两下。对一个员工不满意,却又不找他谈话,连续三次想要开除都没成功,就像反复拉锯割伤口,最残酷无情。


开除一个员工不需要找理由,可能对于员工本人也是一种帮助。


有一段时间,我不断强调,在公司里没有开除过人的HR,不允许做招聘,当然这有点理想化,因为公司大了很难做到。但是如果让一个没有开除过员工的HR做招聘的话,他就可能更加随意,因为不需要他开除不合适的员工。只有开除过员工的HR,在招聘的时候才会格外认真。


 


二、直截了当是上策


相信很多领导都有过这样的切身体会,当你想要批评一个人的时候,怕被批评的人伤心、难过、有情绪,所以你就选择先大肆表扬一番,然后再适当批评两句。


结果,把本来应该被批评的员工弄得云里雾里,出去以后都不知道自己究竟是被表扬了还是被批评了。


我见过很多这样的情况发生,其实这个时候作为领导,你要明白这是你的工作,作为领导找员工谈话只是工作的一部分,否则的话,这个领导才应该被开除。


当然,抛开领导的身份,作为普通员工或者朋友,在进行工作以外的交流时,还是应该顾及到对方情感的。


我有一个朋友很有意思,他喜欢做两件事情:


一喜欢开除人;二喜欢招聘进来的新员工第一个面对的是他;


道理也很简单,新进入公司的员工,第一个和他谈话的人所讲的内容,记忆最深,影响最大。


高层管理请进公司,最开始的半个小时应该是和老板面谈,老板不用讲很多,15分钟告诉高管“我要什么,你要什么”,简单明了,这个时候的新高管记忆力是最好的。


大家可以设身处地的想一想,如果你到一个新的环境,老板第一个找你谈话,谈了15分钟,你肯定记得特别清楚。所以老板千万不要失去那个机会。


另外一个机会是开除员工的机会,千万不要让给别人。其实开除和扣奖金是一样的,比如:公司之前有一个同事告知员工说,其实你们的工作做得很好,但是老板说要扣掉一点,所以我就扣掉了;


但是,如果公司和这个员工说,我本来不想给你们发奖金的,但是老板要发,如果你能保持一致,仍然可以继续留在公司工作;


第一种的做法直接加深了员工对于老板的仇恨,所以被发现以后,这个员工基本上也无法继续工作下去了。


 


三、招聘就像选好“料”


大多数干部的好与不好,对与不对,都体现在细节里,所以招聘人最关键。


公司会花费了大量的时间,在评估员工的表现和应得的年终奖上,评估过程也耗费了大量的精力和金钱。 但是我认为,更多的时间应该花在招聘一个人上,如果“料”取错了,入职以后不管如何努力教导都没有用。


只有取对“料”,再加上严格的训练,才有可能收获好的人才。


所以请记住,多花点时间在招聘上是极其关键的事情,招聘是最大的投资,不要迷信找最好的人,而是要找最合适的人。


最好的人一定是在培训和争吵里面磨合出来的,天下没有一个人招聘进来是完美无缺的,新员工一定是需要磨合的。天下没有完美的人,其实有才华的人都有点怪,在某一方面特别厉害的同时,就有另外一方面不太靠谱。


 


四、不要给“白兔”生存的机会


在很早以前,我们公司有一个女干部,人很好,但是招进来的员工都不靠谱,全军覆没。


经过分析,我们得出来的结论是,有些人招比自己弱的人是一种本能。具有这种本能的人,招聘来的人比自己越弱越好,越弱的员工就越听话,能够让招聘的这个人有安全感。但总招聘弱的新员工,迟早都会被领导发现。


所以,聘请什么样的人决定小公司的成败,而开除什么样的人才是决定大公司的成败。这是有区别的,小公司的成功可能是在于聘请了有能力的、正直的人,而大公司的成功在于开除掉错误的人。


大公司里面最容易生长的就是“白兔”,就是不干活的好人。白兔的繁殖能力超乎想象,如果不及时灭掉,就会拖垮公司。


因为确实有一些人意识到自己的能力不足,而且赶不上公司的步伐以后,就会发挥一些“其他的作用”,他们为了维持公司原有境况会招来一批又一批能力弱的员工,形成恶性循环,很多公司就是因此而倒闭的。


所以如果发现这样的招聘人员,一定要及时开除。那些特别会招聘的人,招来的人能力都非常强,这些招聘人员的格局好,境界高,要给这些人多一些机会。


 


五、如何培养接班人?


任何公司、任何岗位都要有接班人制度,没有接班人制度,一定会有大麻烦。知道这一点的人很多,但是真正做到的很少。


轮岗是接班人制度最好的体现,公司越年轻越旺盛的时候就越需要接班人。


如果人才不够,一定是接班人制度建立的不对,不肯为招聘花费更多的时间和精力。公司体系腐败,效率低,就是因为评估制度不够好。


有一段时间,我们公司让区域经理或者部门经理汇报上一季度的业绩情况,汇报的时候大家都准备了PPT,然而在开始汇报的时候,我们提出对于业绩没有兴趣,所以要求大家谈一谈价值观和企业文化。然后等到下一次让大家准备了价值观,那我们就谈一谈业绩。


培养接班人就是要全面,其实每个月各个经理都要准备业绩汇报,但是领导可以不过问业绩,而是提问其他相关内容,这是一种训练。


要强制性的不断轮岗,两到三年换一个岗位,目的就是希望接班人可以了解更多、发挥更多。


有些人认为某方面业务发展的十分顺利,换掉领队可能会影响业务发展,但其实,顺利的时候即便是能力弱的人做,也不会出现太差的局面。


相反,如果把业务发展良好的领队,换到业务不顺利的领队位置,仍然能够做的十分出色,才能说明这个领队的能力是真才实干。


而另外一些人可能才华很好,但是业绩做的十分辛苦,把他调换到相对顺利的领域去做领队,就可以培养自信心。


我们的传统文化总是说“用人不疑,疑人不用”,其实到了一定规模,比如5-8年以上的公司,一定要记住“用人要疑,疑人要用”。


不是因为老板要疑员工,而是因为制度要疑员工,多花时间在人身上才是最大的投资。如果招来的员工好,就会给公司带来业绩。


我会将时间更多的花费在看未来、看人,制度建设、激励机制、惩罚机制设置上,这样公司就会运转起来。


不要认为自己年轻就不需要接班人,否则到了后面接班人一旦搞错,你也年迈的无能为力了。好比60岁生的孩子如果有缺陷,再想要一个健康的孩子就难了,但是如果你才三、四十岁的话,再生一个就会容易很多。企业亦然,老板要多给优秀的年轻人机会。


 


六、“常胜将军”应该怎么用?


高端的管理靠文化,低端的管理靠制度。中国很多成功的公司讲究情、义、礼。企业的最初阶段一定要讲情,否则没有发展的空间,但是发展到一定程度以后,就要义来当先。


我看过太多的悲剧,三个人一起创业,结果创业到一定程度以后闹分家,都是因为卷入到情里面去了。


其实,分开是正常的,千万不要为了留下谁而特意留下某一块业务,留下和公司战略完全不吻合的业务才是最可怕的。如果理念不能达成一致,离开并不是坏事,要当断则断。


诸葛亮挥泪斩马谡,这个案例告诉我们最重要的一点是,重要项目不要交给常胜将军,而是要派有30%输的概率的将军,因为这样的将军有敬畏之心,他会想到万一输了怎么办?


美国南北战争,林肯最后启用的将军争议很大,就是因为他有40%输的概率。而常胜将军没有敬畏之心,马谡就是一个常胜将军,最后诸葛亮还派出了监军王平做他的副手,这也是失败原因之一。


这件事情放在现代也是一样的,诸葛亮派马谡去做一件事情,结果还派了王平过来监管,这样就会出现矛盾。因为马谡知道王平是董事长的人,要向诸葛亮汇报,自己拿他没办法。


最后,马谡要在山顶,而王平要在山下,完全两个方向。王平密报诸葛亮又得不到回应,结果两个人吵得不可开交也没有达成一致。在冷兵器时代,分一半人马去山下守着,就有可能因为兵力分散而导致全军覆没,所以马谡作为一个常胜将军仅仅是一个学者。


企业在做关键抉择的时候,衡量对与错的是使命感、愿景、价值观体系和担当的职责。


我们公司内部也有过好多这样的争论,很多产品都是在痛苦和争吵之中诞生的,淘宝就是其中之一。


当时我认为淘宝是未来发展的一个趋势,帮助中小企业解决问题就需要有足够的消费者。但是公司里面一片反对之声,大家都认为马云疯了,那时候阿里巴巴的B2B刚刚存活下来。eBay易趣的市值达到七八百亿美元,而我们公司加起来连一亿人民币都没有,但是我认为淘宝势在必行。


很多人来找我谈话,跟我说如果你要一意孤行的话,那我们就只好离开了。直到新闻发布会前的15分钟,还有人在劝我,说公司很有可能就死在我的利令智昏下,不过如果我要是真的决定做,他就跟我走下去。我认为这样的人还可以合作,威胁我要走的人就只能离开了。


淘宝这一仗确实惊险万分,但是话说回来,组织出新,有些人才却未必还能堪得大用,这样的人总生活在昨天成功的路上,一个成功的人不愿意改变昨天成功的模式是很危险的。


公司里面最危险的就是永远成功的人,所以作为老板,你一定要将其放在两个不成功的位置上,如果他把不成功的位置做起来,才能称得上人才。反过来,一个屡屡失败的人,你也要进行思考,如果是因为运气不好,就要分配给他一个运气好的位置。


老板要不断地思考这些问题,考虑组织建设,人有问题,组织也很关键。制度和人同等重要,人手不足的时候,可以用组织补充,人手充足的话,就可以进行更换。


就好比你有7只缸和4只盖,全盖上完全顾及不过来,只有砸掉两只缸。有些业务实在没有优秀的人进行管理,就干脆关、停、转,并减少业务数量,只有这样才可以长久的运营下去。


所谓有舍才有得,势头不错就分,势头不行就收,收了以后合起来,团队人才进行轮岗。


组织变革及其关键,每一次总结和反思都是企业的进步。所以今天我们有很多的困难,就算你目前没碰上,那是你还没到那个位置,但是日后你一定会碰到的。


谢谢大家!

打印 | 关闭  
 * 相关文章
已有 位对此新闻感兴趣的网友发表了看法
 * 讨论区
(以下评论仅代表个人观点,概与本网站无关!)
营销专题  
point 营销新观点 (篇)
point 营销人物 (篇)
point 营销案例 (篇)
point 直销 (篇)
point 电话营销 (篇)
point 国际市场营销 (篇)
point 消费品营销 (篇)
point 营销资讯 (篇)
point 渠道建设 (篇)
point 终端工程 (篇)

 

 主页关于南方略招聘信息合作良机友情链接联系方法│   南方略咨询 版权所有 客户热线:18664305161(24小时)联系人:王小姐
粤ICP备11044296号-1   技术支持:火云间网络