刚刚过去的2016年，四川经济交出了一份“总体稳定、稳中有进、稳中有好”的“成绩单”，主要经济指标好于预期。在这样一份成绩单的背后，离不开川企的逆势奋起，离不开四川企业家们的励精图治。　

一年之计在于春，春节刚过华西都市报-封面新闻记者兵分多路，遍访各地川企“领军者”，对话长虹集团董事长赵勇、新希望集团董事长刘永好、通威集团董事局主席刘汉元等多位知名川商，描绘鸡年川商新动态，为砥砺前行、奋发向上的川商鼓与呼，“厉害了，我的川商，2017加油干!”　　

随着2016年四川百强企业榜单出炉，长虹成为四川省唯一一家千亿规模的企业。这家诞生于1958年的四川企业，在走过了近六十年历史之后，跨过了一座新的里程碑。　　

值得注意的是，2015年四川长虹还是处于亏损的状态，如何在一年的时间内扭亏为盈?新常态、新经济下这家“老”企业的核心竞争力在哪里?2月14日，长虹控股公司董事长赵勇接受了记者的专访，将千亿长虹扭亏为盈背后的故事一一道来。

精彩对话　

谈创新　　

要有创新的思路，要有突破一切固有思维的精神，要以“存在的就是不合理的”观点去审视我们的工作。　　

谈文化　　

不论是技术还是管理，只有嵌入这个企业的文化，它才有可能真正成为核心竞争力。　

谈战略

制定正确的战略不容易，战略执行则更重要。企业若不成功，70%都是出在执行上。　

业绩报盘　

唯一千亿级川企扭亏为盈

2015年长虹整体销售规模超千亿，成为四川省唯一一家千亿规模企业。稳步推进转型升级的长虹控股公司，2016年前三季度，实现利润总额16.2亿元，同比增长698.29%，转型初见成效，同时也再次吸引了各界目光。　

但在为企业高兴的同时，已经担任了十三年长虹“掌门”的赵勇却说，他的春节并没有比往年更高兴。“作为营业收入超过1000亿的企业，这个其实也不算很好的数据，所以我也没觉得比往年有特别需要高兴的地方。”赵勇说。　　

甚至比起高兴，压力感更加明显。长虹所处的行业是充分竞争的行业，变化非常之快。特别是在目前这样一个剧烈的革命性变化的时刻，长虹能不能赶上潮流?甚至在某些地方站上潮头?这是眼前赵勇最迫切要思考的问题。

特别是对于长虹来说，身处一个业已成熟的产品市场，要转型去超越其实很困难，付出的代价往往也是得不偿失。因此，要超越对手只能是“弯道超车”。

“所以为什么长虹强调智能家居，其实是因为我们看到了‘弯道超车’的机会。比如，目前长虹的冰箱市场占有率跟第一的差距较大，但是互联网、物联网时代的到来，将给冰箱带来革命性的变化，这是我们的机会。”赵勇说，长虹为此推出了物联网时代的CHiQ冰箱。　

企业文化　　

长虹核心竞争力来自企业文化　　

能够成为四川首家千亿企业，长虹所依赖的核心竞争力是什么?对于这个问题，相信很多人会给出技术、创新、人才等等“务实”的答案。不过作为长虹的掌门人，赵勇的答案却有些“务虚”，尽管依然看重产品、看重创新、看重人才，他却依然认为，长虹的核心竞争力是企业文化。　　

“我认为是企业文化决定了企业发展的水平和程度。”赵勇说，从内在来看，企业文化是一个企业密切利益相关者共同认知的价值观和共同遵守的行为规范;从外在来看，企业文化就是企业展现出来的精气神。　　

但赵勇同时强调，企业文化不等于领导者文化。因为企业文化不是在领导者的嘴上面，而是体现在所有成员的行为上。　　

“事实上，领导者可以是某种文化的倡导者，也可能是某种文化的破坏者，还可能是某种文化的变革者。但当我们研究基业常青的企业时，总会发现有些信念是一以贯之、不论经历多少高管而不变的。这些信念已经融入企业的血脉，成为企业最具个性的基因。”赵勇说道。

也因此，格外看重企业文化的赵勇，在2016年，在“敬业担当同创共享”成为长虹新的核心价值观基础上，确定“拼”成为了年度企业文化价值取向。

“不论是技术还是管理，只有嵌入这个企业的文化，它才有可能真正成为核心竞争力。”赵勇说。　

企业痛点　

核心人才储备仍是“痛点”

虽然长虹已经突破千亿，也积累、培养了大批高层管理者，但在赵勇看来，长虹要保持良性健康快速发展，仍需要更强的企业家团队。　　

事实上，赵勇对于长虹管理团队人才建设方面，用了“痛点”来形容。“企业核心领导层年龄没拉开层次，大家年龄太接近在将来可能对企业带来伤害。”赵勇说，所以现在长虹的策略是大胆使用80后、探索使用90后。目前长虹的高层团队已经开始有80后，比如上市公司的董秘就是80后。　

而比起年龄更让赵勇在意的，就是领军人才的储备。“外面说长虹老，一些同龄知名企业也老。这些老企业为什么没有赶上互联网这一波呢?其实我们都涉足过，但是不太成功，因为我们缺乏在这个领域里的领军人物。”赵勇坦言，长虹在领军人才的储备上只是想去破题，通过包括全球招聘控股公司总经理职位等途径尝试破题，但是还没真正破题。　

战略抉择　　

执行力比制定战略更重要　　

站在千亿长虹的里程碑回望，这家六十年历史的企业成长为四川唯一一家千亿级企业，似乎理所应当。她的前身国营长虹机器厂是我国“一五”期间的156项重点工程之一，她曾经连续十四年登顶中国彩电行业销量榜首……但惟有身处其中，才知道要掌舵这样一家航母级企业、要让她成功转型活下去，需要拥有何等坚定的内心和非凡的勇气，因为你做出任何一次抉择，都可能会面临质疑与压力。　　

2013年，长虹提出并发布了基于智能化、网络化、协同化维度的“新三坐标”智能战略，即以人为中心，通过广泛连接实现人、设备及服务的智能协同，做强智能终端;建设“传感器”网络，开放数据接口，为消费者提供越来越智慧的终端及服务，并探索新的商业模式。　　

从本质上来说，这其实与海尔、美的等等传统家电厂商的转型大方向都是一致的，要“拥抱互联网”、要做智能制造。但到具体执行层面，就难免会出现分歧，特别是当企业出现困难的时候。　　

“制定正确的战略不容易，战略执行则更重要。企业若不成功，70%都是出在执行上。”赵勇说，他能够理解为什么会有分歧，因为未来是不确定的，要求每一个人都对未来有相同的洞见是不现实的，企业转型是知易行难。

在长虹顺利迈过千亿门槛之时，也许就是他在身体力行地去证明，只有转型、变革才能有更良性、长久的发展。