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这家公司连续14年战略零失误,秘籍是背后这套管理体系
发布时间:2018-5-30 12:21:54 访问统计:点击次 评论: 次 作者: 摘自:
  

  摘要:“应该说中国现在的企业高管们,对行业、对业务的理解都是非常深刻的,发现战略机会点已经没有那么困难,难的是战略机会点最后怎么落地成销售额和利润。”


  华为战略落地的抓手,我们叫战略解码。


 


  回头看一下,从2002年小灵通事件之后,华为在后面大概14年的发展,几乎没有任何战略失误。


  基本上大的战略机会点都抓住了,比如无线的3G、4G,固网的宽带FTTx;


  甚至比较小的战略机会点比如光伏逆变器,做了3年就做到了60%的市场份额;


  更不要说最近非常火的华为手机,就是华为终端业务;


  还有未来很有可能也能够战略落地的海思芯片,海思是有可能成为下一个千亿级别的公司的。


 


  华为战略落地的能力如此强,我觉得有两个核心原因:


  一个方面是管理体系起了非常重大的作用;


  另一个方面就是企业文化,文化导致华为的执行力特别强。


  我今天主要讲管理体系怎么增强了华为的执行力。


  


华为战略p1


  这个五看三定模型用两句话来形容叫“以客户为中心,以目标为导向”。


  前面的战略洞察和战略制定都要以客户为中心,这样才能够保证我们的方向是正确的,保障我们做正确的事。而以目标为导向就是讲如何把事情做正确,这个核心的纵轴就是目标,要把目标确定好。


  在华为目标制定是非常明确的,目标要分解到产线(产品)、销线(行业或客户),也一定要分解到各个部门。这个过程就是战略解码的过程。也就是说把战略目标分解成不同的目标,落地到各个组织,让各个组织得以实现。


 


  1.年度业务计划


  战略解码有一个输出叫“年度业务计划”,包括三个部分:


  第一点,体系的目标、策略和行动计划。


  核心的产线、销线、人力资源、财经等各个体系的目标,它们是很清晰的,分解到足够可管理的组织单元;然后要有相对应的策略;然后是最主要的行动计划。一切的东西一定要分解到行动计划中,有若干个行动计划支撑这个目标。


  第二点,我们非常强调机会点到订货。


  因为既然是一年的业务计划,销售额肯定是非常核心的内容,所以我们一定要让对应的机会点确定为今年的订货。


  当然订货也就跟物流,跟计划,跟整个公司今年的配置都强相关,所以从机会点到订货的分解也是非常严肃的,这个过程也是战略解码的过程。


  第三点,与订货对应的其它关键的财务指标,预算和组织KPI


  其实这个制定过程中最难的部分就是预算和组织KPI。


  2.华为抓住战略机会点的几个核心因素


  重点讲华为终端最后执行力增强跟战略解码这个方法的关系。在进一步详细的讲战略解码过程之前,我强调一下华为抓住战略机会点的几个核心因素。


华为战略p2


  (1)一定要有一片市场


  就是战略机会点要足够大,这个战略机会点最好是个海量的市场。比如像无线、像固网、像云计算,它们动不动就是几千亿美金,甚至上万亿美金的一个市场,这是华为很在乎的,其实也是值得大家各个行业去借鉴的。


  你要去找到这个战略机会点,最好这个市场是足够大的,这样的话战略规划发挥的价值会更大。


  (2)达成共识


  这个部分在老外教我们的方法论里面是没有的,但是这件事情在华为极其重要,也非常值得中国的企业借鉴学习。


  应该说中国现在的企业高管们,对行业、对业务的理解都是非常深刻的,发现战略机会点已经没有什么困难,难的是战略机会点最后怎么落地成销售额和利润。


  共识包含两个层面:


  第一个是高层或核心管理团队内部达成共识。


  可以这么讲,如果高层对于重大的战略无法达成共识,这个战略不会落地实施的,也就是说不会投入大量的资金、精力去做这件事情。


  这在很多企业都搞不定。之前就有公司请我们去,最核心的问题就是怎么在高层内将战略达成共识。华为是用很多的方法和时间让高层内部达成战略共识的。


  第二个共识更加困难,是中国几乎所有企业都很困难,就是高层管理团队和中层管理团队基于战略规划、战略目标达成共识。


  其实现在也有一些企业请了比较顶级的咨询公司,做出来的战略规划是蛮好的,未来三年的发展方向、发展目标、最主要的业务领域,都分析的蛮清楚。但是到中层落地实施的时候,就大打折扣。


  我服务过一些非常有名的企业,我们进去之后发现的核心问题就是这里。


  华为利用这个战略管理的方法论,在整个战略管理的推进过程中,花了很多的时间和心力去做这个共识。


  达成了共识之后,如果让这个战略得以落地,还要有下面这三个核心关键点。


  (3)要有管理体系


  这个管理体系其实也就保障了执行的效率。比如华为这个战略管理的流程,我们叫战略运营流,就是非常好的管理体系。


  以客户为中心的流程和管理体系,在很多公司都得以落地实施,足以证明这个管理体系是非常有价值的。包括2B和2C业务领域,华为终端也成功了。


  当然也包括英特尔、EMC、IBM、惠普等,最牛的应该是迪士尼和GE,都是这一套管理体系。所以管理体系是其中一个核心的因素。


  (4)要有强大的团队组织能力


  如果组织队伍不足够强大,战略难以落地实施。中国企业战略落地的实施过程中,很困难的就是组织能力,特别是在转型的时候。


  比如从卖元器件转型为卖定制化产品,从卖产品转成卖解决方案,在这样的转型过程中,组织能力就难以适应。


  组织能力的构建也恰恰是华为的一个强项。战略解码的过程其实就是对组织能力提要求的过程,也是打造组织能力的一个过程。


  (5)最后真正达到战略成功的,我们叫战略控制点。


  战略控制点,可能是品牌,可能是专利,可能是客户关系,可能是性能、功能比别人领先,也可能就是性价比。


  如果五位一体——有一个市场,又达成了共识,又有很好的管理体系,又有组织能力,最后又抓住了战略控制点,这就有可能变成一个能持续盈利的业务,变成一个现金牛。


  华为抓战略控制点,抓战略解码的过程,都是围绕着这几个去做的。


  这里面有一点我没有提,就是激励。


  新的战略机会点出来以后,前期的投入往往没有太多的销售额和利润的产生。在这个过程中激励是要倾斜的,我们叫战略投入。在战略解码过程中要考虑这一点。


 


  3.战略解码的价值和意义



  我辅导了很多客户,很多客户都有一个误解,说战略规划很虚。


  战略规划真的很虚,很多咨询公司像波士顿、埃森哲、麦肯锡、罗兰贝格,给中国很多有名的公司做了战略规划,结果都说这个战略规划很虚。


  原因很简单,如果仅仅是写了一个关于战略洞察、战略方向的规划,它确实是很虚的。


  但如果这个战略规划解码之后落地到组织KPI,甚至到主管的个人PBC,这就不虚了。


  这一张图片可以说是华为战略解码里面的核心价值观。


华为战略p4


  华为战略解码的原则就是“价值创造决定价值分配”,这是整个战略解码的核心逻辑。


  价值创造的逻辑明显,帮助创造更多收入的行为,一定是价值创造行为,分解下去就是影响驱动因素的战略和行动计划。比如我是销售,我选择了合适的市场目标,能帮助我提升最后的销量,这样的行为就由价值变成一个组织的KPI。


  假设我是欧洲区无线行销的老大,我有一件核心的工作,就是我在2018年应该卖哪些客户?我重点投入资源的客户,一定是有排序的。假设我选择了6个客户,最后我只突破了4个。这样最后的考核指标是不好的,客户选择出了问题。


  正常情况下,华为选择6个客户,这6个客户全部要突破。这基本成为对欧洲区无线行销老大的核心考核指标了。


  当然这只是简单的讲一个例子,这个过程是极其复杂的。


  要把战略里面所有的行动计划,都分解成相应的价值创造行为,或者我们叫运营驱动的因素,都有相应的KPI。这个KPI的集合就变成后面整个组织KPI的核心输入。


  设计这个KPI的集合,可以讲是华为整个战略解码团队最核心的工作,这个部分在华为叫做KPI的Pool,或叫KPI的池子吧,就是针对整个华为整个组织所有的考核指标集。


  这个KPI的考核指标每一年都要刷新。有战略的调整,有客户需求的变化,考核指标一定有变化。这个过程是比较艰难的,针对不同的部门、不同的组织,这个KPI的池子是战略解码团队每一年的重要工作。


  当然战略解码团队包括了人力资源部门,战略规划团队,还有各个业务部门相应的团队。


 


  4.组织绩效目标的战略解码


  这一张图可以说是华为战略解码最核心的部分。


华为战略p5


  刚刚讲的是战略解码的核心原则,叫做价值创造决定价值分配,这张图最左边就是非常明确的。

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