引言：看到最近企业界吵得沸沸扬扬的乐视危机、共享领域倒下的小蓝单车等诸多企业，我们不禁思考：企业何以能够维持长期的发展？怎样才能避免这样的悲剧？尤其是乐视网，近几年发展得如火如荼，近五年营业收入年均增速高达109%，何以突然陷入危机？让我们不禁接着追问：企业高速增长就一定是好事吗？什么才是合适的增长？什么样的增长能够让企业持续长期发展？华为的长期持续稳健的发展是大家所公认的，我们就一起从财务管理的角度，来看看华为是如何看待这个问题，看看什么才是长期有效增长。

随着中国人大着名的经济学、管理学教授黄卫伟教授主编的华为管理三部曲——《以客户为中心》、《以奋斗者为本》、《价值为纲》的相继面市，华为的管理体系逐渐揭开神秘的面纱，被人们所知。其中，最近出版的《价值为纲——华为公司财经管理纲要》，不仅揭示了华为公司财务管理的一般理念，更重要的是，它告诉了我们一个企业何以能够维持几十年持续的增长。

这些财务管理的基本原则、理念根本上脱胎于华为的企业文化，并深深地根植于公司的日常财务管理工作当中。

看到最近企业界吵得沸沸扬扬的乐视危机，以及满满的几页倒下的创业企业名单，我们不禁思考：企业何以能够维持长期的发展？怎样才能避免这样的悲剧？尤其是乐视网，最近几年发展得如火如荼，近五年营业收入年均增速高达109%，何以突然陷入危机？让我们不禁再次追问：企业高速增长就一定是好事吗？什么才是合适的增长？什么样的增长能够让企业持续长期发展？

华为的长期持续稳健的发展是大家所公认的，我们就跟着《价值为纲》，从财务管理的角度，来看看华为是如何看待这个问题的，看看华为何以能够实现长期有效增长。

——华为公司的经营目的——

经营企业，首先要明确目的。

华为的经营目的是使自己具有竞争力，能赢得客户的信任，在市场上能存活下来。这其实是一个企业的最低纲领，也就是去掉其中哪一项，企业都难以生存。

企业的经营目的应当是确保持续实现最低纲领，而不是追求某个指标或某个利益群体利益的最大化。现实中任何追求最大化的结果最终都会走向反面。

华为追求长期有效增长，不唯股东利益最大化、不唯员工利益最大化，为客户服务是华为公司存在的唯一理由。

追求长期有效增长的财务解释，就是追求企业的价值。这里的价值概念对华为这样的非上市公司来说不是资本市场的估值，而是回归价值的本质，即现实的获利能力和未来潜在获利机会的货币化。

在华为看来，长期有效增长的内涵：

首先是经营结果健康，即追求有利润的收入，有现金流的利润，不重资产化；

其次是不断增强公司的核心竞争力；

再就是构建健康友好的商业生态环境。

经营结果必须稳健、均衡，才能支撑起公司的长期生存发展。

华为的商业模式是：长期保持饥饿状态，不谋求赚大钱。

华为对利润看得不重，而是以长远的眼光来经营公司，在合理的利润率水平上实现快速增长。增长是硬道理。在信息通信技术产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。

人与人之间的所有合作实际上都是利益分配问题。

华为强调要使创造企业价值的每个生产要素都按其贡献分享到合理的利益和回报。如果某个生产要素分享不到合理的利益，该要素就会塌陷，就会成为制约价值创造的短板。资本与劳动的利益分享是华为持续成长的动力机制。

如今，这种分享机制正逐步扩展到对客户、对供应商的利益分享上，从而使整个生态圈的运作进入一种良性循环。

怎么使企业上至企业家下至每个员工都能感受到市场的竞争压力，都能急客户所急，想客户所想，这可能是对企业管理的最大挑战。

要通过无依赖的市场压力传递，使企业的内部机制永远处于激活状态。这是欲生先置于死地，这就是华为的管理哲学。

本章将深入讨论华为如何实现长期有效增长的要点。

——追求公司长期有效增长——

1.企业作为法人，要寻求超越自然人生命约束的生存之道

全面而系统地建设公司是我们正在思考的问题。公司是一个技术密集、资金密集、人才密集的企业，它将在奋力的发展中，逐步摆脱对资金的依赖，对技术的依赖，对人才的依赖，从必然王国逐步走向自由王国。

我们制定《基本法》，推进公司的各种法治建设，最终目的是要解决公司的长治久安，而不是把希望寄托在一个人的身上，只有这样华为才有希望。

企业要一直活下去，不要死掉。

作为一个自然人，受自然规律制约，有其自然生命终结的时间；

作为一个法人，虽然不受自然规律的约束，但受到社会逻辑的约束。

一个人再没本事也可以活60岁，但企业如果没能力，可能连6天也活不下去。

如果一个企业的发展能够顺应自然法则和社会法则，其生命可能达到600岁，甚至更长时间。

企业能否活下去，取决于自己，而不是别人，活不下去，也不是因为别人不让活，而是自己没法活。活下去，不是苟且偷生，不是简单地活下去。

活下去并非容易之事，要始终健康地活下去更难。因为它每时每刻都面对外部变化莫测的环境和激烈的市场竞争，面对内部的复杂的人际关系。

企业必须在不断地改进和提高的过程中才能活下去。

企业的目的十分明确，是使自己具有竞争力，能赢得客户的信任，在市场上能存活下来。

一个企业怎样才能长治久安，这是古往今来最大的一个问题。我们要研究推动华为前进的主要动力是什么，怎么使这些动力能长期稳定运行，而又不断自我优化。

大家越来越明白，促使核动力、油动力、煤动力、电动力、沼气动力……一同努力的源，是企业的核心价值观。这些核心价值观要被接班人所信奉，同时接班人要有自我批判的自觉。接班人是用核心价值观约束、塑造出来的，这样才能使企业长治久安。

保证公司生存下来应该是多方面的，但我认为最主要的，就是要内心盯住有效的增长及优质的服务。

华为是不是互联网公司并不重要，华为的精神是不是互联网精神也不重要，这种精神能否使我们活下去，才是最重要的。

乌龟就是坚定不移往前走，不要纠结、不要攀附，坚信自己的价值观，坚持合理的发展，别隔山羡慕那山的花。

华为未来商业模式是坚持已有优势，加强开放合作，保证持续赢利，活下去就是胜利。

华为商业模式应该是保证持续赢利，不一定比别人赚得多，能活下去就是最后胜利。华为既要坚持已有优势不动摇，还要继续往前进，这就是“宝马”；积极关注“特斯拉”，学习“特斯拉”的优势所在，我们积极看待世界发生的变化，一旦出现战略性机会点，千军万马压上去。

成吉思汗的马蹄声已经远去，现代的躁动也会平息，活下去才是胜利。

2.为客户服务是华为公司存在的唯一理由

公司对利润看得不重，我们以长远的眼光来经营公司，以诚实面对客户，诚实地经营，诚实地发展公司，依靠诚实换取客户对我们的满意、信任和忠诚。

正因为我们把利润看得不重，所以我们不去包装、炒作和投机，而把全部精力用在脚踏实地、实事求是地经营公司上。当然，诚实又没有包装，客户有时会看低了公司，但终究会认识公司的。

要想让客户满意，要有良好客户关系，没有别的诀窍，只有一个，那就是坚持优质服务。

华为只有靠优质服务才能活下去。

什么叫作优质服务？

我们收到了货款，赚了钱，客户还说我们很好，就叫作优质服务。

华为公司不唯股东利益最大化、不唯员工利益最大化，为客户服务是华为公司存在的唯一理由。这是华为公司过去胜利、将来胜利的法宝。

只有当客户深刻地认识和理解了我们，他才知道我们这个战略伙伴和别人有什么不一样，才知道我们能提供给他的是什么样的未来，才会买我们的设备，我们才能活下来。

华为的董事会明确不以股东利益最大化为目标，也不以其利益相关者（员工、政府、供应商……）利益最大化为原则，而坚持以客户利益为核心的价值观，驱动员工努力奋斗。在此基础上，构筑华为的生存。

要提供好的服务，就是优质资源要向优质客户倾斜，就是我赚了你的钱，我有一部分钱要放到你那去，怎么做的，就是提升服务水平。

3.企业只有保持合理的增长速度，才能永葆活力

华为公司如果在两年前就停止发展，那我们今天就是收拾残局、准备破产的局面。我们今天若停止发展，两年后也会是这种局面。

我们的对手实力太强大，除了进步，我们已无路可走。

我们通过保持增长速度，给员工提供了发展的机会；公司利润的增长，给员工提供了合理的报酬。这就吸引了众多的优秀人才加盟到我们公司来，然后才能实现资源的最佳配置。

只有保持合理的增长速度，才能永葆活力。

华为必须保持合理的成长速度。

那么，怎样才能使发展速度更快？

只有靠管理，靠服务。

没有管理就形不成力量，没有服务就会失去方向。

谈到发展观，我们只要核心竞争力在不断提升就行了，就意味着市场增大，就比别人好，就是扩大；然后我们再前进，再提升，再扩大，终有一天会超越别人。

我们的目标方向是很清晰的，就是必须要发展，不发展就是死亡。

4.做行业的领导者，引领行业发展

我们必须在混沌中寻找战略方向。华为公司总有一天会走到悬崖边上。

什么是走到悬崖边上？

就是走到了世界同行的前列，不再有人能够清楚地告诉我们未来会是什么，未来必须靠我们自己来开创。

我们不走到悬崖边上是不可能的，而如果我们不想走到悬崖边上，也是没有出息的。

在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。

我们追求什么呢？

我们依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，成为世界级领先企业，来为我们的顾客提供服务。

也许大家觉得可笑，小小的华为公司竟提出这么狂的口号，特别在前几年。但正因为这种目标导向，才使我们从昨天走到了今天。

我们若不树立一个企业发展的目标和导向，就建立不起客户对我们的信赖，也建立不起员工的远大奋斗目标和脚踏实地的精神。因为电子网络产品大家担心的是将来能否升级，将来有无新技术的发展，本次投资会不会在技术进步中被淘汰。

华为公司若不想消亡，就一定要有世界领先的概念。

未来电信设备供应商格局是数家寡头共分全球市场。

公司的总体竞争策略，就是与强势的竞争伙伴开展有序、有利、有节的竞争合作，坚决遏制恶意的战略竞争对手，以此在未来两年构建各细分市场（区域、产品、客户群）的双寡头或三分天下的格局。

秦始皇统一中国，是秦王朝六百多年，历经几十代王朝，目标一致，利益一致的结果。管子说，利出一孔，其国无敌。

我们要清醒地认识到我们的目标与责任，要坚定不移，也要适时审视。

我们集合了一群各民族优秀的子孙，但在大时代中，干了一件很费力并不很赚钱的事情。经历二十多年的奋斗，其艰苦努力构建的平台，会有极大的潜在价值，我们不能因为动摇和腐败而毁了它。我们要坚守EMT宣言的誓词，至少核心层的两三千人要严格自律，力出一孔，利出一孔，努力奋斗。

称霸也是三家分晋，我们也不可能独霸。

第一，一个领导者首先要能够洞察未来，包括产业未来的走向、趋势和变化。

只是看到还不够，还要能抓住未来，能牵引整个产业走向未来，时时刻刻扮演主导者的角色。

第二，一个领导者要建立产业链的利益分享机制，让整个产业链挣钱多一点，风险小一点，这样大家才愿意跟着你往前走。

为什么大家都愿意跟着苹果走？因为苹果盘子大，跟着它有市场空间和前途，而且苹果利润高，对供应商和合作伙伴没那么抠，跟着它赚钱多、风险小。

第三，一个领导者一定要做取舍，有所为有所不为，而且一旦做出选择就不要动摇。

为什么爱立信不做WiMax？因为它一做WiMax，别人就不知道领导者到底要干啥，如果领导者今天做这个明天做那个，大家跟着他就没有信心。

第四，一个领导者要构筑有效的竞争环境，尤其是产业整体的赢利空间。

如果领导者到处抢市场，把价格压到底线，别人就没法玩了，因为这个行业没有生存空间了。

针对未来业务发展，要能够引领产业的方向，成为客户可以问计的对象。

坚持聚焦管道的针尖战略，有效增长，和平崛起，成为ICT领导者。

要成为行业领袖，不能采取狭隘地在高速公路上丢小石子的方式来形成自己的独特优势。这样只会卡住世界的脖子，不是我们要走的道路。我们要走的道路是站在行业领袖的位置上，为世界做出贡献。

什么叫领袖？

领袖就是为了世界强盛，对建立世界信息网络大构架做出贡献，舍得给周边人分享利益。

我们是一个负责任的大公司，怎么会去阻挠信息流的前进呢？即使你阻挠信息流前进，别人不走你这条路也终究会走到目的地，而你就必然会被历史边缘化了。