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一个公司的80%收入来自于20%的重大项目，重大项目的成功挖掘和管理对公司意义重大，销售项目的成功管理是所有公司正常运作的基础，销售项目管理包括从线索发现，线索管理到形成合同，以及最后的定、发、收、回的全流程动作，可见一个无敌的销售铁军是企业持续发展的动力。
目前中国企业面临团队协作能力差、不能满足客户深层需求导致交付问题、无法适应新业务市场等销售困局，在重大项目的运作上，缺乏前期分析与策划，无法落实项目整体策略，缺乏全流程端到端管理，交付问题多，资金效率低，项目不总结或者流于形式，对后续项目没能形成很好的借鉴等等问题是大多数企业遇到的难题。
重大项目运作是以客户为中心，以解决客户问题为出发点，构建面向客户的跨部门团队，把公司的销售人员，客户经理，产品研发人员，交付，财务，商务等各职能部门组织起来，发现重大项目线索，并协同拿下重大项目。而铁三角关系，是目标导向、生死与共、聚焦客户需求的作战单元。它是以项目为核心，强化三种角色和能力的协同，核心在于协同，从而达到让合适的人，在合适的时间，做合适的事情，形成以项目为中心的团队运作模式。
企业在管理中经常面临的尴尬是：各部门各自为政，相互之间沟通不畅信息不共享，各部门对客户的承诺不一致；客户接口涉及多个部门的人员，关系复杂。在与客户接触时，每个人只关心自己负责领域的一亩三分地，导致客户需求的遗漏、解决方案不能满足客户要求、交付能力也不能使人满意；对于客户的需求，更多的是被动的响应，难以主动把握客户深层次的需求。
华为任总曾对华为著名的“铁三角”运营做过这样的阐述：“一是让听得见炮声的人来决策”，“二是以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元”，“三是一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战”。虽言语简单却让很多企业家无从下手实操。可华为却通过运用“铁三角”运营模式如虎添翼，企业稳步上升、屡创佳话。
南方略根据客户实际情况结合华为“铁三角”，为客户提供定制化“铁三角业务模式设计”的服务包括：
●铁三角组织的独特价值
●铁三角的运作机制规划
●铁三角的组织支撑设计
●客户经理AR的职责规划
●技术经理SR的职责规划
●交付经理FR的职责规划
●客户开发引导阶段规划
●客户开发启动阶段规划
●客户开发计划阶段规划
●客户开发实施监控阶段规划
●客户开发收尾阶段规划
●客户开发总结复盘
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●南方略拥有一批来自华为的专家团队；
●通过多年的咨询实践以及成功案例，南方略积累一系列成熟工具与方法理论；
●众多企业成功实践见证南方略的专业与深度；
●18年咨询经验，落地能力强
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