中国的民营企业曾经的茁壮成长让无数人燃起创业的希望。这些成功企业的老板们被时代推举为英雄与楷模。但历史却应证着万物由盛及衰的成长规律。似乎是顷刻之间，一批批曾经气吞山河的企业轰然蹦塌。当人们还未尚来得及尽情分享这些企业家辉煌的成就时，企业家们却不得不开始从惘然的结局中开始寻找失败的答案。
是他们不幸遭遇了一个时代的巨变吗？不是，他们大多数还仅仅是因为碰到了某一微不足道的挫折。那么究竟是什么原因让这些高速成长的巨龙变得如此不堪一击呢？
是成长惯性掩盖下的危机！
经验丰富的机械师会有这样的结论：一辆借助合理坡度惯性在平直的轨道上高速行驶的列车是看不出有什么危险的。它的机械故障此时似乎并不影响前进的速度。但一旦遇到哪怕小小的轨道障碍或小小的转弯就可能顷刻间惨遭颠覆和脱轨。而且速度越快，惯性越大，危险性越大。
能借助惯性成长本来是幸运的，就像游泳者可以借助涨潮游得更快更轻松。但我们却常常错误地认为这是我们的真实实力使然。以致于这些惯性使我们淡漠了危机意识，忽略了必要的"全面体检"，耽误了本可以转危为安的时机，最终一次小小的危机便在劫难逃。
我们的企业时常在某一阶段会表现出销量增长,客户增多，收益增加等积极的"量变"（量增）惯性，但理想的管理者应以平和的心态科学地评估惯性产生的原因。因为量变的取得有时是客观机遇和市场自然增长的作用或以牺牲长远利益为代价而换取的短期收益表现。因此在这种高速"量变"的时候我们必须关注自身的"质变"（质的提升），思考是否有能力长期支撑和保持这种"量变"，是否已经存在质的隐患。但遗憾的是我们往往过多地沉迷于惯性，毫不审视惯性掩盖下的企业危机，总认为惯性可以永远支持企业成长。其实惯性本身不会使企业远离危险，反而在危机出现时惯性越大危险也会越大。
美国经济大萧条时期，很多人开始怀疑美国经济制度的合理性。当时，美国总统罗斯福告诉人们：并非追求利润的自由制度已在这一代人中失败。相反，是它尚未经受考验。无独有偶，最近的畅销书《大败局》作者吴晓波先生也在书中有类似论断：判断一家企业是否稳定和成熟，首先要观察的是它在过去的两到三次经济危机、行业危机、自身危机中表现如何，它是怎样度过成长期中必定遭遇的陷阱和危机的。也就是说，一个企业只有经受几次危机的考验才能日趋成熟。但企业在没有系统的质的提升时带着成长惯性遭遇危机注定会粉身碎骨。我们不愿看到企业以这样的方式艰难地走向成熟，这种牺牲充其量只配续写一篇悲壮的醒世通言。
那么企业一般会因为哪些原因形成成长惯性呢？
■ 进入了一个高速成长期的行业，即赶上了"涨潮期"
■ 需大于供，即"卖方主权"时期
■ 竞争者尚未完全进入
■ 行业进入门槛高
■ 竞争层面低，且竞争对手暂时弱小
■ 客户转移经营成本高
■ 顾客非理性消费
惯性下成长的企业危机又有哪些表现呢？
■ 新客户增长快而老客户不断流失
■ 老客户多而新客户极少
■ 营销人员流动性大
■ 只有人开拓市场，没有人维护市场
■ 营销就是找总经销商
■ 有钱有网络就是合格的经销商
■ 只有销售部没有市场部
■ 只有销售指标没有市场指标
■ 只有销售回款计划没有市场投入计划
■ 业务全包干
■ 中高层管理者与老板是亲属关系或亲密关系
■ 产品线太短或太长
■ 铺货制加月结制
■ 未设立最高授信额度
■ 老板指挥所有的人，信任代替制度
其实，我们无意诅咒那些正高速成长的企业，遇上好的时代是幸运的，能借助外部环境的"自然力"高速成长更是令人羡慕。作为营销咨询师的我们并不相信宿命。但责任与良知提醒我们：一定要冒着被人斥责的危险而呐喊。但愿这种呐喊声不会被欢呼声淹没。
注：缘于各企业情况的特殊性，恕我们尚不能对以上危机表现的解决方法提供具体的答案。我们提出这些问题是希望企业管理者能正视它且重视它。因为思路决定出路，找出问题就相当于成功了一半。也许有些企业无法通过自身的努力转化危机，但专业的营销顾问公司可以通过专业的工具与手段最大程度的为企业解决这些问题。
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