连锁经营，作为一种联系生产、流通的企业组织形式，把工业资本与商业资本进行密切嫁接，产生了象沃尔玛公司这样的500强之首的经营奇迹。
农药连锁经营，在农药营销领域象一面鲜红的大旗，引得业内产业资本和业外商业资本的追捧。一时间，中华大地上特许加盟经销和直营农药连锁超市雨后春笋般地遍地生长，可是，令人遗憾的是目前农药连锁经营业绩不尽人意，可以说大陆尚无农药连锁经营成功的案例。
严峻的现实迫使人们开始理性思考。目前，制约我国企业连锁经营走向成功的瓶颈在哪里？
一、对连锁经营的基本认识
1、连锁经营的定义
1984年8月，首家以商标特许形式在北京落户的皮尔.卡丹专卖店开业，可视为中国连锁经营开端，1987年"肯德基"首家连锁店落户中华，1990年"麦当劳"连锁店也开始在我国遍地开花，到了20世纪九十年代，连锁作为一种企业组织形式在我国发展迅猛，尤其以食品、零售、餐饮业等行业为代表性，如上海"荣华鸡"，河南的"红高粱"、"亚细亚"，"华联"、"联华"等等众多的连锁企业，一轮又一轮地不断将连锁经营推送到各个领域。据中国连锁经营协会办公室公布的数字统计，目前我国连锁经营企业约400余户，店铺11，000多家，连锁经营正日益成为经济生活中的一道亮丽的风景线。
所谓连锁经营：一般是指在一个统一的品牌之下，通过直营、特许、托管、连营等方式组成一个联合体，实现统一品牌、统一形象、统一管理、统一配送等模式的多店铺经营，使独立的经营活动组合成整体的规模经营，从而实现规模效益。
2、连锁经营的基本特征
⑴组织形式的联合化和标准化
所有的连锁店使用统一的店名，使用统一的店面，具有统一店貌，提供标准化的服务与商品。所以，如果只有店名和店貌的统一而无服务和商品的标准化，不是真正意义的连锁，按照连锁方式经营必败无疑。如以经营烩面为主营的"红高梁"连锁店，经营失败的原因也即在这里。
⑵经营方式的一体化--专业化。
连锁经营采用统一采购、配送、批发和零售的一体化，从而形成产销一体化或批零一体化的格局。象我国目前农药连锁企业，主要形式是一个生产厂家自营，二是一个生产厂家联络经销商或与当地的零售业联合，双方采用是一种松散的方式，离产销一体或批零一体的专业化经营还有很大差距，经营业绩不如人意也就毫不足怪了。
⑶管理方式的规范化和现代化
为了经营方式的一体化和专业化，必须实现购销职能的分离，必然要求连锁总部强化各项管理职能，同时必须引进相应的电脑来管理信息系统，并运用远程通讯网络将整个连锁经营单位连为一体。
二、农药连锁"遍地开花"的原因
目前，我国农药连锁经营方式主要有生产厂家自建连锁，流通企业（经销商、代理商）所经营的连锁网络。
1、生产厂自建连锁的原因
⑴成功导向
连锁经营和超级市场，被称为是"现代流通革命"的两大标志。20世纪中期以来，现代连锁经营在发达国家取得了普遍成功。世界上最大的零售连锁企业--美国沃尔玛公司，2001年销售总额达2167亿美元，雄居世界500强之首。
医药行业，近几年连锁店发展也异常火爆，目前连锁店已达50万家，总的市场占有率达15%以上， 这些国内外成功运营的连锁企业，无疑对正陷入销售困境的农药企业有着巨大的吸引力。在政府的支持、各媒体的大力宣导下，有许多农药企业加入连锁经营的行列。
⑵现有分销模式的逼迫
传统的农药流通渠道为一主二辅模式（农资公司、农业二站），销售渠道过长，网络成员众多，分销层次过密，由而导致流通渠道费用和渠道存货量居高不下，造成窜货严重和"价格穿底"，生产厂家强烈地感受到单纯依靠这种分销渠道所存在的经营风险。
随着WTO的加入和市场化的逐步深化，农药企业摆脱了旧的农药流通体制的束缚，纷纷进入流通领域内施展拳脚。于是这种以厂家为主，自主组建的全新的农药经营模式应运而生。
⑶农药市场的经营现状
中国农药市场不正当竞争现象严重，价格乱、渠道乱、产品乱、假冒伪劣泛滥，市场管理严重不规范。渠道商掌控终端，由于终端市场处于有利地位，过慢的资金回笼、苛刻的经销商条件等在不同程度上伤害了生产企业的感情。这也迫使生产厂家急于建立自己直接掌控的销售渠道。于是工业资本向商业资本渗透，既做生产商又做渠道商，就成为业内时尚。于是乎，众多的农药生产厂家纷纷祭起了连锁经营这一法宝。
⑷追风作秀，吸引眼球，炒作概念，股市圈钱。
有许多厂家建立起连锁店，引起了政府的重视和媒体的关注，对消费者也起到了一定的吸引作用，似乎连锁经营可以一本万利。于是，他们自己挂上连锁店的牌子，什么规范管理、统一运作，一概不论，声称自己建立了多少家连锁店，希望迅速扩大知名度，换取公众眼球的注意，根本就是一种跟风作秀。特别是一些上市公司纷纷借建立连锁店之名，然后对股民宣称 "营运业绩"，完全是一种概念炒作，目的是为了在股市圈钱。
2、流通企业（经销商、代理商）涉足连锁的理由
⑴商业业态发展的必然趋势
众多的农药经销商和渠道商们积累了许多网络资源，在自己所在区域内掌控了许多零售终端。这些流通领域的"宠儿"们，迫切地想将自己做"大"，而连锁经营无疑是他们实现这一理想的最佳选择。
⑵消费者（农民）对农药销售规范和农技服务的要求
国外农药销售过程中，多数采用店面服务与田间技术服务融为一体，满足了消费者迫切需要销售指导和技术服务的需求。连锁经营最大的特点之一是销售的高度规范和售后优质服务。连锁经营者们试图以这种新型的销售方式来满足消费者"一站式"购物和农技服务的要求。
我们分析了生产企业和流通企业纷纷进行连锁经营的动机和运作方式，稍加理性地判断就可以看出，他们很少是真正从连锁经营的本义出发，结合企业的资源和市场现状选择了连锁经营的模式。
三、制约农药连锁的八大瓶颈
㈠、硬件缺乏：资金不足，信息不畅，终端网点建设艰难
推进连锁经营，前期的硬件投入包括门店的租赁、装修、货架和货品的配送以及电脑及自动收费系统等，需要大量的资金投入。以目前的市场水平来看，建设一家终端连锁，投入最低需要5万元，上点档次的就需要10万余元。大多数企业即使勉强能够投入这笔资金，可是，连锁总部很难支付后期经营所需的各项流动资金、经营管理费用、公关费用等。无奈之下，连锁总部只好通过特许经营，转让零售店的股份来勉强应付下去。可是这一"勉强终端"，无法保证它对总部的服从和忠诚，总部也很难对它实行有效管理和控制。结果，只能造成这些"勉强终端"对连锁品牌的破坏，为连锁经营的失败埋下伏笔。
信息不畅：连锁经营多是要跨地域，跨地区，在许多城市运用同一品牌进行服务。这就需要现代化的管理手段，加强信息化建设，以电子计算机和互联网为依托的电子商务就成为连锁经营必备的硬件和软件。我们说一个门店5-10万元，并不包括这笔费用。许多连锁门店，根本就没有电脑收银记帐，更不要说运用电子和计算机技术，使连锁总部与各连锁机构进行信息共享，及时调配所需品种，由总部对各机构进行信息化管理。资金的缺乏必将导致信息不畅，使各连锁机构处于"各自为战"的阶段，既与总部不"连"，也与同级无"锁"，不是一个标准的连锁终端。
㈡、软件缺乏：管控能力不足，制约连锁发展
连锁要发展，要扩张，要形成规模效益，必须建立三大管理规范：1、规范管理标准；2、规范管理制度；3、规范培训体系。
首先，规范管理标准，即在连锁企业设制之初，首先要建立规范的各级组织机构和各层级网络，实行统一领导，分级管理，充分授权，同时又高度制约的管理体系。集中表现在总部建立各项规章制度，要求各级连锁机构贯彻执行，通常编有《XX连锁机构管理制度》、《XX连锁机构二级组织管理规范》、《XX连锁机构加盟手册》等标准性文件。
在各级连锁机构执行过程中，总部会不时派员明访暗查，及时纠正各种违规行为，严重违反管理标准的，甚至会被取消连锁经营的资格。
其次，规范管理制度。集中表现在各连锁机构，在日常营运中，要不折不扣地贯彻总部的各项管理要求，充分履行自己的义务，服从连锁总部根据经营所调整的各项新的制度。还包括"八统一"，即统一店名、统一店貌、统一采购、统一进货、统一核算、统一价格、统一服务、统一质量。
再次，规范培训体系，是指连锁总部为了贯彻管理职能，要求各分部必须统一建立规范的培训体系，对各级连锁机构的管理和人员素质进行统一的培训，以达到标准化的经营和程序化的服务，达到"千店一貌"的连锁效果和对消费者的服务感受。
反观目前农药连锁企业，有几家达到规范的管理标准？有几家连锁总部有强有力的掌控能力？有几家连锁机构有统一的《管理制度》和《组织管理规范》？各零售门店有无作到"八统一"？有几家连锁机构能够对管理人员和售卖人员开展简单培训？答案是否定的。我们所见的各连锁店 "千店千貌"、"百人百态"，不论是从门店的经营还是人员的服务规范，远远达不到连锁所要求的标准化、程序化、规范化。
连锁总部管理体系的欠缺造成管控能力的不足，就不能保证自己旗下的连锁机构执行自己的意志，更不能使连锁经营健康发展。如此运作下去，各农药连锁经营又如何实现永续经营，使成功的连锁模式复制呢？
㈢、人力资源的短缺制约现有的连锁机构健康发展
农药行业是一个传统行业，连锁经营又是一件新生事物，一些连锁经营者为了抢占地盘，扩大影响，不顾自身实力盲目扩张，人力资源严重短缺。
一个地区的连锁经营要健康、积极及稳步地发展，在人力资源上需要以下贮备：管理人员、电子商务人员、农药（技）师、营销及策划人员、培训师、财会人员、导购人员等。当然，以上职位可以一兼多职。
首先，是连锁管理人员奇缺。农药连锁刚刚兴起，业内人士多无连锁管理经验；由于农药销售的利润率低，从其它连锁行业高薪引进也不太现实。管理人才的奇缺必将导致连锁企业的经营管理水平和规范的连锁运作难以实现。加之连锁经营又往往扩张过快，一个店长还未来得及熟悉和适应所有的管理流程，就被调往另一连锁区域担任经理。电子商务人员在许多连锁经营企业也是空白。农药（技）师倒是有，可是既懂植保又懂连锁的人才少之又少。高级营销及策划人员，对于目前的农药连锁企业来说，恐怕有这个概念就已经难能可贵。要求连锁企业招专人并"养"他，简直不可思议。培训师的缺乏必然导致连锁企业缺乏培训，而缺乏培训的连锁机构将很难贯彻总部的管理思想和服务规范，连锁经营的形式和质量都是不能得到保证的。因为没有严格的管理制度和定期培训，可以说目前连锁店的导购人员绝大部分是不合格的，你所接触到的更多的是等客上门的"卖货员"。
人力资源的短缺，使现有的连锁机构不能快速健康发展。农药连锁机构在未有充分人力贮备的情况下贸然扩张，四面出击，可能会给自己带来雪崩式的灾难性的后果。重庆市轰动一时的某连锁超市轰然倒下的原因也即在此。
㈣、体制制约，政策滞后，跨区域开店困难
应当承认，目前我国处于社会主义初期阶段，市场经济正在不断深化过程中。
1、体制制约：表现为法规不健全，有些市场行为甚至无法可依，因此种种都影响连锁经营规模扩大和进一步发展。
2、政策滞后：对于农药连锁经营还没有规范的法律法规，胆小的不知道自己的做法是否合法，胆大的什么都敢尝试，从来不考虑自己的经营是否违法，一度导致连锁经营市场的混乱。目前，现行的一些市场监管办法，已不适应连锁经营这种新的商业业态发展的需要。
3、跨区开店困难，连锁门店发展艰难
连锁企业在不同地区开设门店时，由于隶属于不同的地方和不同的部门管理，工商、税务、农技、植保系统等多头的行政管理，政出多门，导致连锁企业穷于应付，致使主业荒芜，使连锁企业向外扩展困难。
现行的分税制和条块分割加剧了连锁网点"跨地区难"。目前中国的税制体制使得一些地方不愿让外地企业影响到本地税收。对于同一资本开设的连锁企业，不论门店开在哪里，所得税按照现行税制规定，都应在总部所在地统一缴纳。目前国内经营业绩较好的连锁企业，所得税和增值税的比例为1：5左右，增值税地方政府占25%，所得税占地方政府所得税比例的80%。地方政府感到外地连锁企业占了本地市场，却在外地缴纳所得税。地方政府就本能地对外地企业采取排斥态度。当外地企业进入本地区时，从准入政策、工商、税收等方面添加了许多限制，市场准入难度大大增加，市场成本居高不下，甚至导致连锁经营无利可图。
结果绝大多数连锁企业只能把理应统一管理，统一预算的门店，在各地注册成为一个个独立的企业法人。既增加了企业的税免，又从制度上加大了总部对连锁机构统一和垂直管理的难度，而且每个连锁终端都是独立的纳税单位，要增设财务人员，应付年检等行政管理，增加了管理环节和费用。这样势必导致连锁经营无利可图或微利，既不符合连锁的定义，也无法发挥连锁经营的规模化效应。自设门店费用过高制约了连锁企业快速扩张和向外地发展，难以形成遍地开花的自营门店，连锁经营的规模效应也就无从显现。
㈤、物流配送难以实现，经营成本过高，制约连锁健康发展
我们说连锁经营的几大特点：跨地区、多门店，总部统一管理，统一服务，为了实现这一目标，有一个重要的手段就是统一配送。
而在我国现阶段连锁经营统一配送就几乎不可能。首先，如上所述，体制和政策的滞后。集中表现为：行政管理，政出多门，使连锁企业无所适从，如产品检查，有些地方植保、农资部门要对农药进行抽检。总部和配送中心检查合格后，所在地的相关部门还要对配送到门店的农药进行复检，这既使连锁企业增加了费用，加重了负担，又使连锁经营的统一配货失去了意义。
连锁经营企业建立物流配送体系需要相应的硬件设施辅助和软件配备，投入相当巨大，并且还需要一定的建设周期，这就使资金本来就短缺的农药连锁经营者捉襟见肘，最终，也很难实现统一配送。对于自营连锁企业来说，最大的挑战在于目前还没有一家生产企业能提供解决所有植保问题的产品，这就给农药远距离运输提出了要求，何况中国地域广阔，农作物需求差异性大，给产品的采购和统一配送带来很大难度。甲店的品种不一定适合乙店，乙店的品种不一定适合丙店。所以，若想甲乙丙都有充足的适销对路的产品，势必加大采购量，造成一定数量的商品沉淀。资金占用大，最终造成经营成本过高，使得单价产品不具有价格优势，最终影响到连锁店的竞争力。
㈥、农药行业的特点使连锁经营先天不足
连锁经营倍受推崇的最终原因之一--因为它是种规模经济，可以形成绝对利润较高的经营模式，从而形成以大商业为先导，以大工业为基础的现代经营格局。
我们考察一下国内成功的连锁经营，不外乎二点：
1、高额的利润，如美容、美发、餐饮业等行业。2、提高销量，增快流通速度，即"薄利多销"，如"联华"超市。我们的农药企业在单位利润率有限的情况下，销量又很难做大。行业利润率不高的农药企业，唯一的期望是通过连锁来实现自己目标市场的份额和扩大市场销量。
作为自营连锁的生产企业，其农药生产搞齐"三证"很难，产品系列少，很难大规模组织货物，连锁经营就难以产生规模效益。
连锁门店所售卖的产品，平均利润率在10%左右，好卖的产品不赚钱，赚钱的产品不好卖，新产品的盈利期只有短短的一年，在这种情况下，如何做好利润率？如何维持连锁经营的固定费用和所需的流动资金呢？
㈦、农药连锁与传统渠道的冲突
狭义地讲，连锁经营是营销渠道中的一种终端占据性质的销售模式。
企业如何处理连锁经营与其它渠道的关系？如何规避不同渠道的价格冲突呢？
我们知道，连锁渠道具有很强的排它性。如果一个企业在拥有传统渠道的同时又发展连锁渠道，势必使两种渠道互相冲突，就很难平衡两种渠道的产品价格和品种资源。所以一个企业要实施连锁营销战略，首先要分析自己是否可以放弃传统的销售渠道。
通常一个农药零售终端有300多个品种，多者有千余个。产品包括农药、化肥及其它农资农技产品等。一个连锁店要赢利必须拥有这么多的品种，要达到如此多的品种，单靠一个厂家的产品是很难达到的。自己企业的产品不足，只好借助其它企业的产品资源。可大多数厂家并不愿意贸然将产品供给连锁企业。主要原因在于：在连锁经营不成熟和未看清连锁经营的前景下，供货厂家更担心连锁经营造成市场价格混乱和窜货，对现有的渠道造成巨大冲击。
而且，由于农药连锁企业还不具备可以覆盖全国的零售终端网络。因此，绝大多数的连锁经营者是在经销商销售的同时，选择一个省或部分区域开展连锁销售模式，甚至同一区域经销商与连锁经营同步进行，两种渠道共存，这样连锁店的零售价格与经销商下线的价格很难统一。经销商又不肯轻易退出流通渠道，与厂家讨价还价。厂家被迫要求当地连锁门店向其它厂家的经销商进货，必然会引起厂商不合作或者厂家在不同区域的经销商之间的矛盾突出。这样就常常使连锁经营的门店成为其它企业经销商的下线，除了增加经销商的销量外，对连锁经营企业并无其它益处。
由于上述原因，使得连锁的渠道发生重大问题：厂商矛盾突出，经销商在连锁经营过程中对连锁企业产生巨大的破坏作用，制约了连锁经营的健康发展。
㈧、内外营销的缺乏，使连锁难以形成品牌，员工忠诚度低
对外营销：现阶段，我国农药产品销售普遍存在着销售与服务脱节问题。表现为：重销售，轻服务；重销量，轻规范，呈现出明显的粗放经营的特点，连锁经营也不例外。发达国家或地区在农药营销中，大打技术营销牌，农药经营者将销售与技术服务融为一体，使销售和服务一体化，规范化，市场运作十分成熟、细致，广东中山市已经开办了11家分店的台湾兴隆连锁店，为国内农药企业的技术营销树立了一个成功的典范。在兴隆连锁店内有专门进行产品技术服务的植物医生，有完善的客户档案，有比较全面的服务规范。
反观目前国内的农药销售，基本上以产品销售为主，连锁经营者既未认识到规范服务在连锁中的重要地位，也未对农药行业有充分的认识。农药行业是一个高技术服务和高技术推广的行业，通过技术掌控终端、影响终端至关重要，而连锁经营是实现这一目标的最佳方式。
企业在开展连锁经营时，首先要把技术服务和技术推广纳入到整个经营战略中考虑，从组织设计、人员配备、培训、业务推广等一体化运作，更好地满足客户和消费者需求。不开展技术服务和技术推广的连锁店很难超越当地的零售商，很难打造连锁企业品牌。没有品牌效应，连锁经营怎样健康有序地发展呢？规范化的技术服务和长期有效的技术推广正是连锁企业战胜其它渠道商的有效法宝。如果连锁企业追逐短期利益而忽视长期效应和品牌建设，必然导致连锁经营的失败。
对内营销：现代营销理论认为，欲使外部客户满意，首先要使内部客户（员工）满意。许多连锁企业盲目开店，大肆扩张，快速招人，加之管理不到位，使得管理人员和基层员工流失严重，员工对企业没有忠诚度，做事不到位，很难对外部客户提供满意的服务。需要指出的是，农药连锁经营内部营销中，激励机制缺乏，"留人"机制缺乏。从某种意义上来说，每一个连锁店的店长都是老板，店长是门店经营的关键。如何把包括店长在内的全体员工的个人利益与企业利益结合起来，最大限度地调动全体员工的积极性，通过内部员工的满意达到外部客户的满意，最终打造企业连锁经营的品牌，这是摆在经营者面前的日益重要的课题。
尽管面对八大瓶颈，不论怎样，农药连锁还是迈出了艰难的一步。广大从事农药连锁经营的企业，他们努力探索，勇于开拓的勇气值得我们肃然起敬。同时，我们也要看到，在我国目前的市场经济发展阶段，连锁经营的市场条件和经营环境还不甚理想，连锁经营的业绩也不尽人意。我们在看到连锁经营曙光的同时，也应该对连锁经营的实际运作进行理性思考。
有雄心有胆略的生产企业和经营单位，一定要对包括连锁经营在内的各种营销手段进行大胆尝试，从而找到适合我国农药营销的成功运营模式。
中国农药企业，一路走好！农药连锁经营，一路走好！
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