打理企业的具体事物是总经理的责任，董事长的职责则是用好干部和构建系统。
作为董事长，我一直本着两个原则来管理企业：一是“构系统，管大事”。我认为打理企业的具体事物是总经理的责任，董事长的职责则是用好干部和构建系统。二是“董事长要讲求职业化”。我把董事长当成一种职业，我不想做一个绝对权力者，只想把自己的位置摆得更正，做得更规范、更到位。
在南晟德顾问机构的发展历程中，我大约用 4 年时间构建了一套较为成熟的管理系统，用 2 年时间完成了区域化拓展，到 2001 年，企业真正实现了跨多个领域的集团化经营。这是我运用系统工程理论管理企业的结果。
投资决策要亲为
我认为一个企业能否持续发展，最关键的是要做正确的事，少犯错误，至少不能犯致命性和重复性的错误。
新项目的选择和投资决策，是南晟德进入大发展时期后，我经常面对的课题。每每这时，我便会启动“头脑风暴”。具体做法是：有了初步构想后，我便从集团各个层面抽调具有代表性的员工，围绕不同主题进行敞开的、民主的“头脑风暴”。此过程中，我比较注重两个方面：一是组织。人员的组成比例要合理，主持人的引导也很重要。二是民主，绝不小瞧一线普通员工的意见。我的大部分发展构想都能在这种激荡中找到答案。
创业初期，我对市场的判断比较准确，因为每件事都亲力亲为，所以对项目很有感觉，项目的调整也很及时。企业发展到一定规模后，更多的时候，我仅仅是投资者，是决策者。可做决策反倒犹豫起来，因为自己不在现场，对下面反映的情况和报上来的数据没有感觉，我担心一旦拍板后，发现错误时，投资已化为乌有。这种担心不是没有道理的，因为没有任何人会替我承担投资的责任，规避投资风险只能是董事长的职责。职能部门可以做各种各样的可行性分析，但他们缺乏对市场的敏感性。有时候，经营者由于某种压力，或为了使项目运行下去，或许会找很多理由和数据，甚至隐瞒一些情况，这些都会影响到对项目的判断。
南晟德的子公司——“途锦教育”在做可行性论证时，我尝试着应用了一种后来被自己命名为“潜调法”的方法，基本上解决了我在新时期如何进行项目投资决策的问题。项目工作人员提交了分析报告后，有些人认为应该上马，有些认为不应该上马，分歧很大，我也很难做出判断。这时候，我便和工作人员一道，沿着市调员走过的轨迹潜入市场，做一个旁观者或者是调研者，有时也会根据自己的感觉随时调整路线，这样，不到两周时间，我就对项目和市场非常有了感觉。事实上，有时候，董事长做判断也很简单，不一定凡事亲力亲为，但也绝对不能只做个发号施令者，或者只听汇报，只要走出去，深入下去，答案自然就出来了。
协助总经理成长
创业成功的老板再投资，一般不会满街跑着找项目，而是喜欢新的、大的、具有挑战性的项目，但这些项目往往更需要创业型的老总。因为创业型的老总不仅具有项目运作能力，而且能将自己没有体验过的东西构建出来。所以在确定投资项目时，老板不仅需要考虑要不要投资，还必须考虑项目由谁来干，怎么干。
民营企业的董事长多是在市场上拼杀出来的，喜欢自己动手，生怕闲下来，事实上，到了一定阶段，我不赞成董事长自己做总经理，因为我们已经缺少了创业者的心态，在运作项目时便会高成本、低效率，反而把事情搞糟。我喜欢用职业经理人，因为他们更专业，也更敬业。
1 ．选拔总经理。
我把培养和选拔分、子公司总经理作为自己最重要的工作之一。选择总经理时，不仅要看他的品行、能力、责任心和独立性，还要看他和我是否具有互补性。我们每个人或多或少都会喜欢与自己相似的人，然而，在企业经营中，如果高层配置的人员都相似，这种配置的效率是很低的。我们要根据自己的特点来设置高层结构。处事宽容的董事长，一定要选作风严谨的总经理；控制欲很强的董事长，则要选择包容性好的总经理。这样，相处才会和谐，绩效才会更高。
怎样才能使所选的总经理一生的追求都和公司的产业追求相一致，甚至把企业当作生命来看待？我的思路是：要让总经理自己做“老板”。把总经理看作合作伙伴，他只要被我选定，就会享受 “三七开的利润分红机制” ，投资我来出，利润一起分，集团拿七，总经理拿三。
2 ．培养和帮助总经理。
一个合格的董事长，不仅能够选拔总经理，而且要能够造就总经理。
第一，查缺补漏。 总经理刚上任时，由于受环境、资源、市场等方面的制约，加之经验不足，很无助。董事长没有实际事情做，刚好闲得发慌，如果对总经理不了解，就会布眼线，甚至去干扰。这样做很危险，甚至会将全盘工作打乱。
董事长要对总经理充分信任，要允许他犯错误。对于总经理的缺陷，不要去抱怨，而要去修补，出现问题时，和他一起深入下去，努力搞清楚问题产生的根源。更为重要的是，要帮助总经理提高认识，让他找到独立解决问题的办法。帮的时候，董事长应该摆正心态，着力培养总经理的威信和影响力，切忌处处显示自己的权威。
第二，技术战略指导。 产品研发的成熟度，对于企业进行市场突破是很重要的。在这方面，董事长不一定有很高的专业水准，但由于在多年市场打拼和长期经营运作中积累的丰富经验，在市场导向方面，会有一些专业人士所不具备的体验和感悟，如果把这种体验和感悟传递给总经理，就会使总经理在产品研发的客户定位等方面的准确度提升很多。
第三，初期协助理财。南晟德的每个分公司创建之后， 除了大的事情由我把关之外，人事权、经营权等完全交给总经理。但是，第一次做总经理的人起初都不太想要很大的财权，因为他对如何管钱没有把握，怕承担责任。这时，我便和总经理一起来管钱，培养他的理财能力，教他如何花钱。但是每一笔钱的产生，一定要由总经理来做决定，他签过字后，我再签一遍。这样，一方面让他能把心思全部放在经营运作上；另一方面，在审批过程中，我也可以发现初期运作中的问题。当总经理能够有效地把每一分钱花好的时候，我再将财权全部交给他。
第四，心理辅导。一 旦选定了总经理，就有责任和义务去培养他，董事长的一项重要工作，就是不断地为他做“心理辅导”。要不断地鼓励他，有时甚至要“赶鸭子上架”，去逼他，引导他尽快上手。如果长期不与总经理沟通，他就会产生困惑：是不是董事长不关心、不重视我？是不是对我有怀疑……
董事长与总经理之间要有科学的沟通方式，除了正式的会议沟通，还要有随意式的沟通。我更喜欢在不很忙的时候去找他们聊天，倾听他们的感受，让他们也来听我的感悟。这样，他们会感到很安全，对我的想法及公司的动向都很清楚，我们的关系也会比较亲密。
构建科学的管理系统
那么，总经理选定后，董事长该做什么呢？
第一、 财务管理系统要让董事长解放。
南晟德的财务系统中职责非常明确：董事长、总经理和财务总监是三位核心人员。财务总监的任务是定系统，并对系统进行管控；总经理只需在既定的财务系统下，进行经营和财务运作；我只做两件事： 一是主导定机制，二是协助定系统。
我们公司财务的预算、结算，整个经营绩效指标的管控，都是通过财务系统来完成的。这个系统的构建是由财务总监来主导，总经理参与，我来指导完成的。
系统把集团所有的经营工作转化为绩效考核指标，完全采用数字化的模式进行管理。为 不干扰老总们的正常经营工作，考核指标只制订到公司层面，比如说公司市场发展指标、营业额指标、业务回款指标、成本支出指标及顾客满意度指标等，实行定额制。财务部例行月初预算、月末结算、年底核算的制度，并且每月对财务结构进行审核，通过各个时期商业模型及财务数据之间的差异，就会知道分、子公司的经营状况，了解哪些是薄弱环节，哪些是关键所在，再把数据信息反馈给审计部门和分、子公司，以指导具体工作。
系统运行过程中发现问题时，我会和财务总监一起，通过例会、电话或见面的方式去和总经理交流解决。总经理要在集团的整个财务制度之下行使有效经营权力， 财务审批过程也要符合集团的财务标准。这样，既保证了资金的安全性，又使我从事务性工作中解脱出来——这是许多民营企业老板没有解决的问题。很多民营公司发展壮大后，老板整天忙于批单签字，不仅不能产生价值，还会由于现场经验的缺乏产生诸多错误，甚至会产生信任危机。
我将新项目投资中的财务管控分为两个部分：一、项目实施之前的财务预算。通过市场调查，感觉项目可行，我便介入到项目中，与财务、项目运作人员一起，对项目指标进行评价。半年之后，项目运作较为定型，我的一个很重要的工作就是对项目的长期运作赢利能力进行科学测算，针对半年期、一年期、三年期可能的财务经营状况，分析每一个时间段的赢利能力和风险点，等等。项目负责人要对项目实施前的财务预测负责，投资额的测算及风险的管控评估等，董事长则要全程参与。
我一直认为，不一定要做一个大公司，但一定要做一个好公司，一个健康、有效益的公司。小公司要有大公司的作为，大公司要有小公司的效率。
第二，把好集团化运作关。
企业大了，就可能向集团化发展。但是，集团化运作成本较高，有些企业，不办集团时还赚钱，一办集团企业就没钱了。集团是做什么的？什么时候集团化运作比较好？董事长一定要以数量化的方式来衡量集团的职能，搞得不好，会让自己苦不堪言，骑虎难下。实质上，集团是要靠规模来赚钱的，集团职能部门的存在也要产生价值，要为企业的经营实体服务。比如说，集团统一的财务部、人力资源部、行政服务中心等，都应该有明确的使命，如果能给分公司省钱，这样的部门就应该存在。单纯为了追求门面，为了集团而集团，只会使成本加大、机构重叠，甚至导致亏损。
第三，构建可 COPY 的商业模型。
南晟德前期的成功，一方面要归功于对市场的准确把握；另一方面，是由于我们构建了一个较为成功的商业模型。所以，协助总经理构建一个精良的商业模型，是我的一项重要工作。
商业模型是我自己提出的概念，我这样来阐释它：商业模型是一个企业用以传承持续发展能力的赢利系统，它包括一个公司的人才选择与培养、产品定位与研发、业务模式与流程、财务测算与管控等等。它是一个系统化的东西；它可以支持企业持续经营和发展；它是可 COPY 的。
我认为，企业只要有了一个优质的商业模型，只要有市场，就会有生命力，稳定的商业模型的出现是一个企业发展成熟的标志。一个项目型的公司，在半年至一年的时间就可构建起它的商业模型，技术性及创新性很强的公司，可能要用两三年时间才能构建起一个精良的商业模型。商业模型的一个重要工作就是将业务工作、产品开发、项目实施、财务管控等工作流程化，只有流程化的东西才便于去操作和传承。
第四，传播企业精神。
企业文化很大程度上是老板文化，而文化的管理却是由总经理来完成的。所以，董事长还有一个任务，就是帮助总经理构建和传播企业文化。
我会阶段性的到分、子公司去讲自己的愿景、理念、创业精神、创业史等等。我不会照本宣科，随意式的交流反而更能感染员工。当然，做这种宣讲也不能太频繁，要适时适度。同时，我会让职能部门结合自己的特点，通过会议、活动、文字传媒等手段，不断提炼，把自己的东西固化下来，使之更精粹，更为书面化。
一个企业的最高领袖就是企业的招牌，利用好了，会产生很大的价值。我的另一个工作，就是应员工的要求适时介入到大客户营销中。我不会去和客户谈太多的专业，只是礼节性的会晤，客户能从我的企业理念、精神和活力、知识层次等方面来认识和选择南晟德。
同时，董事长还要不断地学习，不断地修炼和提高自己，才能从根本上保证企业的发展和活力。
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