企业文化已被越来越多的企业所重视。事实上，有很多人并没了解它真正的含义，还存在许多误解，认为企业文化非常虚。总体而言，大概有以下八个方面：
误解一、企业文化是权宜之计
我曾在某企业的高级管理培训课堂上，对其企业文化方面谈了自己的看法和构想。这个构想大家都很认同，老板也特别感兴趣。课后，该老板对我说：“企业文化真是好东西，我们公司也要有企业文化。请你帮我在两周内把企业文化弄好，交给我。”这使得我哭笑不得。因为，他们认为企业文化是企业面临任何问题的权宜之计。
其实，企业文化不是权宜之计，往往企业战略才是。大陆航空原CEO贝绅在接管濒临破产的大陆航空时，做出了一项很重要的决策：停掉不赚钱的航线。这种做法就是企业文化在营运上的策略改变。不久，大陆航空便开始赚钱。像这种战略手段，就能使航空公司再度走上成功大道。
误解二：企业文化跟战略没关系
身为企业领袖，贝绅并未忽视企业文化的塑造。例如，在重新着手制定公司的航线架构时，他也制订一项全体员工都适合的红利方案：如果在所有航空公司飞机准时到站的排名表上，大陆航空进入了前三名，每位员工当月就有50美元的红利。这个方案可说是一种企业文化的信号，每位员工都非常清楚，而且也能围绕这个目标做事。
很快，这些被激励的员工，都尽全力确保每个月能赚到这笔红利，从而在企业内部形成良性的循环效应。大陆航空通过此方案不但可以确保航班能准时到站，而且还作为企业管理的辅助策略，该公司准时到站的服务也变成了让乘客难以抗拒的诱惑。不过，员工所表现出来行为是企业文化的表现，而不是战略。大陆航空的策略就是找出方法，让员工在乘客所关心的事情上投入心思和精力。
这些策略和文化行动的组合运用，存在着一个很重要的事实：在执行上，文化（人们根深蒂固的行为模式）和策略（有效竞争的构想）是不可分的。如果文化改变比较缓慢，而要让策略迅速成功实现的话，就得要利用文化这种惯性。企业需要引导员工把精力投入到所想采取的行动中。如果企业的某项策略要求员工去做违背人情的事，或去做毫不相关的事，那么这项策略注定要失败。
策略指的是新构想或权宜之计，然而文化指的却是缓慢的改变，两者之间有相当密切的关系，像贝绅这样优秀的策略家，就了解这种关系，因此他可以先采用与企业文化优势为主的策略。我们可能从来不知道，其他策略家失败的原因就是忽视策略与文化间的这种关系。他们想出了极佳的策略手段，却在现实世界中惨遭失败。由于这些策略跟既有的企业文化现实面相矛盾，当然发挥不出功效。因此，企业组织柔性的一面（企业的无形事物，比如说文化），应与企业专注数字和财务等策略层面互相协调、通力合作。
误解三：企业文化抗拒一切改变
企业在落实一些新提案时，一旦出现问题，习惯的反应就是把一切都怪罪到企业文化上：既然问题不能怪到经理人或是聪明的提案上，那么，还有什么比拿企业文化来做替罪羊更好的呢？
企业文化是企业里大多数人心声的反映，它呈现出大家对事情判断和企业未来方向的深层欲望。基于这点，只要改变支持企业传统，企业文化就能因改变而成长。更新更好的做事方法、市场上的新策略、新办公室、新工厂和新装饰，若是受到企业文化所喜爱，就表示一切都运转得很顺利。企业文化经常在顺应周围的改变，如果顺应不畅，这就是一种警讯，因为企业文化跟不上改变。当企业长久以来的核心价值，或广为大家所接受的仪式或惯例受到危险时，企业文化就会抗拒改变。因为一股历史力量在背后支持企业文化，才让它能抗拒改变，这时大家心里不免会想：我们真的得采取这项改变吗？
误解四：企业可管理文化的改变
企业文化只有在需要改变以及准备好做改变时，才会有所改变。当企业所有的人认同这个世界“唯一不变的就只有变”，并要使企业存活下去时，企业文化才会有所改变，而且应赶紧顺应这些改变。不过，大幅度地改变企业文化，却是一个既麻烦又痛苦的过程。企业得花上一段时间，才能适应世界新的变化，所以他们也得要跟着改变这个事实。由于大家早已对原先的文化方式和惯例相当依赖，那么这种过程必定是充满困难吗？所以在采取改变措施前，必须先放弃旧有的过去。具人情味的文化，就能提供过渡时期的仪式，帮个人和全体忘掉过去，往更有希望的未来前进。因此，文化的改变需要注意文化变迁的过程。
一年多前，我接受一家大型企业的邀请去协助“管理其企业文化”，当时，那家企业刚经过一场重要的改组和一次人员精简。在该企业一些精神饱满而又很有天赋的小组人员的协助下，他们开展活动，让面对顾客的第一线人员可以直接与资深管理阶层沟通。他们在该企业发行简讯，让全体员工都了解到企业重组以及企业文化的重要性。他们向该企业建议，资深管理阶层可在文化变迁上扮演管理者的角色。
当时，他们在这项企业文化变迁的过程中得到许多乐趣和优厚的报酬。除此之外没有别有收获。我们当时想要影响的人只是光说不练，让我们去做一些蠢事。我也只能祝他们更有权力。当时，这些人正努力要了解改变的意义及如何因应改变。我们企图要管理这项文化变迁的过程，虽然这么做并无害，但充其量不过是让人分心，无法注意主要的工作。
误解五：领导人是树立企业文化的关键
大家在说到企业文化力方面的故事时，必定会引用一些知名企业的领导英雄为例。这是因为大家能马上想到这些企业，且对这些人的名字也非常熟悉。事实上，不论公司大小，每家公司都有自己的文化特质。这些文化型态和惯例，是由当时创始人和现在管理者一点一滴灌输并强化而成的。如果企业文化强而有力，那是因为每天在企业内部的无名英雄，对企业创始人所提倡的远景的价值观和信念，都愿意配合。这些远景曾是创始人为了建立企业，迎合员工需求，并追求企业利益而订定的。这些远景特别专注在建立一家能长期繁荣发展的企业。由于数以百计或千计的员工，都认同企业创始人的远景，因此他们会更加努力地实现企业的梦想，这时一股强有力的企业文化就俨然呈现。员工的努力为企业文化助推，让全体员工都以企业为重。如此一来，企业就成为众人深爱的组织。
因此，要建立有凝聚力的企业文化，领导人就得要做很多的事。要知道，公司要成功实现经济目标，单靠领导人一个人是肯定不行的，领导人得塑造出一个让各层级员工都能为之奋斗的工作环境。另外，领导人也要在关键时刻挺身奋战。领导人得关心那些能让企业成功的细节，努力让大家以企业的成就为荣，而不光只是让大家因为企业的经济活动变得更富足。领导人还得知道，优秀的经理人若认真尽责，就需要充分发挥影响力。
优秀的领导能力并没有什么神奇。当一位领导人物成功时，别人景仰他的成功，并努力要模仿他。领导人物是建立强有力文化的关键所在，但领导人未必都是带着改变世界使命的奇才，普通的领导人加上公司上下优秀的管理阶层，也就是创造出不可思议的力量。
误解六：强有力的企业文化具有完全统一的特性
对外人来说，在接触某些知名企业的文化后，当然会觉得这些文化都具有划一性。像IBM公司这种文化强有力的企业典范，当然就符合这种说法。不过，任何主张文化优势有统一性的说法，都是不正确的。在只有特定一致的行为模式才能保证企业未来能成功的产业中，才会出现这种完全统一的企业文化。但是强有力的企业文化，却能在任何产业的企业中出现。当环境需在多样化的思考和行动时，强有力的文化就会反映出这种需求，也会加速管理阶层的多样化。
花旗银行是具有强有力文化的企业，在此笔者指的并不是与旅行者集团合并后的花旗集团，因为现在要告诉大家合并后花旗集团的文化变迁，可能言之过早。银行业是世界上最多样化的产业之一。银行家的工作从与主要顾客维持长久关系，到积极推销新产品外，还得要有效地运作后台作业。要把这些事都处理妥当，才能维持银行的营运正常。大多数银行只能做好一两项业务，当然就得承受营运不良的后果。不过，像花旗银行这种却能成功，究竟为什么？
花旗银行的文化是乐观主义和辛勤工作的有趣混合体。描述该公司的创办者及员工的最佳说词，就是“聪明的纽约人”。聪明的纽约人努力工作，在纽约市里才没有什么不劳而获的事。因此，花旗银行的员工同样把这种道德规范应用在工作中，而且聪明的纽约人互相也很尊重。在大熔炉的纽约生活着实不易，如果还要与别人疏离，或是处处提防他人的暗算，那就太惨了。但在花旗银行的文化中，希望员工为自己争取一席之地，同时也要当心同事的排挤。这种矛盾的特质和行为相当普及，因此也让外界感到困惑，这种文化并不是完划一，但它强而有力且精力充沛。这也是花旗银行成功的主要因素。
误解七：企业文化并非对每个人都有影响
不管你喜不喜欢，在企业里工作，你就沐浴在这个企业的企业文化当中。你不认同企业文化也不是特别重要，但在你日常工作中，企业文化的习惯和规范都将命令你，并影响你的做事决定。不管怎样，除非你离职，否则你就得遵循企业文化，别无其他选择。企业文化一点一滴地渗透到你的身心，塑造你的个性。
不喜欢企业文化构想的经理人因此就得小心了。企业文化虽然不是正式规范或政策，但最后却可以命令员工什么可以做、什么不能做。既然企业同样也是影响企业成败的关键因素，那么在管理优先次序上，企业文件就该占据极高的位置。如果人不投入企业文化所需的关注，并给予适当的引导，总有那么一天，恶质的企业文化就会回过头来整你。
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