“如果你的企业不想做到第一的话，就不要做这个企业。”

　　“我必须在我做的行业做的最好，也就是说我们必须这样来做。做到一个最好的地位，而不是说在一个竞争非常激烈的环境做一个中等的企业，GE就是这样的企业。”

　　特变电工中国线缆行业销量第一，杰克包缝机全球销量第一，利欧微型小型水泵销量第一。深圳华为中国信息通讯硬件销量第一。

　　宁波贝发中国制笔第一品牌，齐心文具中国文件夹第一品牌，华润涂料中国涂料第一品牌，陕西海棠中国中医美容第一品牌。

　　马可波罗中国仿古瓷砖第一品牌、航嘉中国电脑电源第一品牌、豪鹏电池中国镍氢电池第一品牌，深圳朗科中国U盘第一品牌。

　　诺普信中国农药制剂第一品牌，广西田园中国水稻药第一品牌，侨昌化学中国除草剂第一品牌，深圳芭田中国经济作物复合肥第一品牌。

　　这些企业为什么能够成为第一？这些企业为什么能够取得成功？在研究数千个企业成功发展案例，在咨询数百个企业实战营销案例，在成就数十个行业标杆企业过程中，南方略总结认为这些企业的成功，关键在于能够站在战略的高度，运用第一战略思想，引进战略增长模式，实现销量的强势增长，在客户、区域、品类、行业方面成为第一。

　　客户第一战略：控制渠道，主导市场

　　客户销量占比第一，就是厂家在经销商和终端店面中销量占比第一。是企业选择经销商重要原则，在终端渠道战胜竞争对手的重要战略。

　　最亮的经销商不一定是最好的经销商，朗科实行“客户第一战略”，在选择经销商方面，坚持选择容易控制和销售占绝对比重的经销商，并培养其成长，不但开创U盘行业，改写软盘驱动历史，最终成为U盘行业第一品牌。

　　深圳朗科成立于1995年，由邓拓顺先生创办，在研究开发出世界第一款U盘之后，公司即面临如何选择经销商的问题，在当时有四类经销商，第一类：规模大但销售积极性低。第二类：规模大且销售积极性高。第三类规模小且销售积极性低。第四类：规模小但销售积极性高。在分析市场中四类经销商过程中，朗科清楚认识到自己的实力，而且小U盘在市场中也是新鲜事物。在选择代理商时主要考虑代理费用要低，而且代理商有较高的销售积极性。大多小代理商都符合代理费用低这个条件，但是更重要的是能够主要销售朗科的产品，而且在市场中跟着厂家的思路走。朗科根据自己的实际情况，选择第四种类型的经销商，并且不断培养能跟着自己思维发展的经销商，辅助其做大。随着合作模式的日益完善，厂商不断发展，朗科的小经销商也成为了当地有影响力的经销商，销售收入呈级数增长，实现了企业与商家的双赢。

　　保握行业趋势，实行客户第一战略，侨昌化学执行渠道扁平化、下沉渠道重心，并在选择经销商方面，避开宣化（90年代除草剂领域的国企大品牌）的省级经销商，果断开拓县级经销商，占据经销商销售数量的绝对份额，效控制渠道网络，同时增加渠道覆盖密度，侨昌化学不但成功超越宣化，而且历经十年磨剑后成为除草剂行业第一品牌。

　　侨昌化学成立于1994年，由王春源先生创办，在创业初期侨昌化学只不过是一家在夹缝中生存的的民营小企业，因为看到除草剂的前景，在95年转型做除草剂，在公司果断选择做除草剂之后，却面临市场挑战，因为像宣化等大型的国营除草剂企业已经在市场中设点布局，几乎市场中有销售影响力的省级渠道商都为其控制。

　　粗略一看，市场已经是铁桶一块，没有缝隙。经过细致的分析之后，侨昌化学在市场中并没有走宣化等企业的渠道模式，公司毅然将渠道定位于县级渠道商，这样有几大好处，第一：县级渠道商在当时并没有成为市场中的主力，能够直接与厂家合作，相对容易控制，成为卖侨昌化学产品的主要客户；第二：增加渠道密度；第三：砍掉中间商环节，减少利润在流通环节的损失。但是县级经销能力在当时来讲是非常薄弱的，分销能力也很差，但是侨昌化学认为这是一种趋势，而且这样的经销商群体今后将发展做大的，侨昌化学必须要在客户销量中占据第一，让经销商真正成为有效客户。而实践也证明侨昌化学客户第一战略是正确的，在2008年公司的一次总结会上，在谈到公司的成功因素时，侨昌化学的渠道网络优势在各种因素中排名第一。　

　　区域市场第一战略：切割市场，独占鳌头

　　区域第一战略，是企业建立样板市场和根据地市场的第一指导战略。按照兰切斯特战略市场安全法则：一个品牌的市场占有率在26％时，品牌处于安全基本线占有率达到41％时，品牌处于相对安全的状态当占有率达到73％时，品牌处于绝对安全的状态在完全竞争的情况下，最终前4名的厂家可以占到全部市场份额的75％或更高。

　　稳扎稳打，建立根据地市场，芭田实行区域第一战略，开创和夯实根据地市场。芭田产品在广东市场占据40%以上的市场份额，成功领导广东市场，成为区域用肥第一品牌，而且在经济作物复合肥领域领先行业。

　　深圳芭田于2007年上市，由黄培钊先生创办，在公司成立早期，就充分认识到区域市场的重要性。公司一直坚持区域第一战略，在公司总体战略定位、区域市场、核心经销商、终端网络、客户顾问，这五个核心要素方面做好。

　　在公司总体战略方面，芭田很早就定位于食物链的营养专家，提倡缺啥补啥的科学施肥理念，调整产品结构，在高档经济作物领域推出芭田蓝、高塔系列复合肥，涵盖30%~45%不同含量的肥料系列产品。实行多品牌战略，合理规划芭田、哈乐、福的几个品牌，形成配套的产品及品牌组合。

　　在区域内具体策略方面，在构建广东区域市场时，芭田围绕经济作物带，利用经销商客户网络，自己输出管理，提升经销商管理和销售能力。比如在东莞、韶关等地，芭田派遣营销人员，深入市场一线做市场调查，开发出适合当地土壤结构需求的测土配方肥，如芭田开创的N、K二元肥料，帮助经销商构建终端网络，实行渠道的封闭式管理，并不断将经销商培养成当地有影响力的核心经销商，并将市场势力扩大。实行金网工程，在同一含量的基础上，利用包装袋颜色的差异和大小，错开网络渠道，实行渠道密集布点，防止渠道窜货、砸价。同时在区域内严格预算管理、严格绩效考核的基础上加大销售力度，关注大客户的开发，加强客户信息管理，市场信息收集工作，有针对性的加大宣传力度，进一步完善品牌美誉度，强化公司及产品形象。正是这样精耕细作，做好深度营销的基础上芭田不断领导广东市场。　

　　抓住行业特征，依托天然气和煤炭资源优势，精耕区域市场，建立816终端农资连锁体系，建峰成为重庆周边区域市场第一。由于肥料行业本身的物流成本很高，加上横跨区域运肥在运输半径上增加物流发货时间， 一些跨区域作战的企业在面对本土企业时，将失去物流优势。在占据区域优势的情况下，建峰在重庆周边销量占1/3，在乌江市场处于主导地位，而且区域优势影响力不断扩大。

　　重庆建峰，原本是重庆地区核工业816厂就地军转民后的企业。公司2005年借壳上市，企业经营取得显著的成绩，当年销售收入9.6亿元，2008年销售18亿。在打造区域第一战略方面，公司抓住行业特征在区域市场做精做细，在产品、渠道、促销方面打出重拳。

　　在产品策略方面，保证产品品质，在尿素颗粒的均匀性，外观等方面进行工艺改进，在重庆区域周边市场，实行产品资源优先配置，并为客户提供配套的服务，做好科学施肥服务。

　　在渠道策略方面，重庆周边市场，构建渠道高速公路，建立建峰816农资连锁店。有利于公司快速响应市场需求，砍掉流通渠道中间利润环节，并树立建峰终端品牌形象，牢牢控制区域市场。

　　在促销策略方面，将重心落到农户，通过技术指导、试用品发放、试验田推广和产品资料的发放，以产品质量和功效为重点对农户进行广泛宣传。

　　品类第一战略：做大、做强单品，打造品牌

　　单品销量占比第一，是企业集中资源主推一款产品，使该品类产品在公司产品系列中成为拳头产品，甚至成为树立公司品牌的品类产品，最终让该品类产品成为行业第一。

　　树立品类形象，以品类打造品牌，航嘉电源华丽转身，从代工王转变为品牌企业，实现单品销量第一。2003年航嘉推出冷静王机箱电源，2004年航嘉14厘米风扇成为行业标准，成为最畅销的品类，行业销量第一，从而让航嘉P+C战略形成，让电源从机箱中分离出来，成为品牌，同时航嘉电源首次超过长城电源，成为行业第一。

　　深圳航嘉电源销售额23亿元，总裁为罗文华先生，公司早期只是一家毫不起眼的深圳小作坊生产企业。与联想合作成为公司发展的转折点，随着联想台式机业务做大，公司也不断的成长起来，航嘉电源成为联想台式机电源的主要供应商。由于联想对供应商产品质量的高要求，同时对上游供应商输出管理体系。从而为航嘉的发展形成了过硬的产品质量，并打好了坚实的管理基础。2003年公司开始推出冷静王机箱电源，冷静王电源是在原有12CM风扇基础上进行改进，扩展到14CM风扇，加上航嘉电源在产品质量方面的积累，冷静王电源在市场中一出现就得到消费者高度认可，成为电源行业一个新的标准。

　　在之前航嘉电源一直在执行P+C战略，即改变传统的电源与机箱捆绑在一起的销售格局，让电源分离开来，成为一种独立市场份额，加大终端零售店内品牌电源的销售份额，而冷静王产品推出，打开了电源自有品牌建设的局面，成功的实现了以产品品类打造企业品牌的目标，加上电脑台式井喷式发展，一举成名，超越长城，成为行业第一，航嘉发展从此进入新时期。后来在公司的发展历程中罗文华总裁多次讲到，冷静王系列产品的成功是航嘉品牌崛起的象征，即使过了若干年，该系列产品在行业中仍然是著名品牌。

　　在公司业务高速发展过程中，杰克一方面积累成果经营，另一方面进行营销创新，提升营销水平，配合业务高速发展需要，公司提出再造一个新杰克。在2007到2008，两年时间，公司业务逆市强劲增长，实现包缝机全球销量第一，单个品类的在市场中成为霸主。

　　杰克缝纫机2009年销售额10个亿，董事长阮吉祥，公司起源于台州一家缝纫机零部件生产小作坊企业，后转型做缝纫机整机业务。在04年、05年经历近二年的快速发展历程中，公司决定进行营销创新，再造一个新杰克，使公司业绩再上一个新台阶，为此公司果断转变业务模式，制定立足三机，扁平渠道，强化组织等新营销策略。

　　在业务模式方面：从以生产、销售为导向的业务模式逐步向以客户为导向的业务模式转变，加强营销中心的核心地位，在市场调研的基础上，整合公司所有的资源以匹配市场的需求。

　　在产品定位方面：确定平缝机，包缝机和绷缝机在公司产品系列中的前三名的位置，并且分别形成针对不同的细分市场，而且负有不同使命的产品组合。

　　在扁平渠道方面：对杰克的分销体系进行扁平化，公司加强对市场的掌控，通过协助经销商拓展业务以参与市场，进一步形成具有高覆盖率和高效率的分销网络。

　　在强化组织方面：确立价值评价和价值分配的公理，将个人目标与组织目标协调起来。通过系统的培训全面提升市场人员业务和技术素质，使销售活动由传统“推销员”模式向顾问式销售转变，打造销售团队的执行力文化。

　　行业第一战略：创新规则，持续领先

　　企业要实行销量占比第一，成为行业的领导者，企业家不能关起门来做企业，需要在成长过程中不断整合外部资源，在成为行业第一的情况下，企业要能够利用积累的优势进行创新变革，在行业中树立游戏规则和标准，持续做行业第一。

　　整合外部资源，收购控股，利用自身渠道，品牌优势，侨昌化学借鸡下蛋，实行产业链整合，成为除草剂行业第一品牌。侨昌化学为完善产品线、整合产业链曾经多次进行收购控股。为增加三聚氯氰产品线，在四平兼并企业，同时给四平企业21%股份，实现控股。为增加百草枯产品线，在徐州兼并企业，同时给徐州企业30%股份，实现控股。为从制剂扩展到原药，打通上游产业链，在滨州兼并企业，同时给33%的股份，为实现企业在产业链上的完全控制，在掌握全部生产工艺技术后，侨昌建立了自己的原药厂，并在未来发展战略中，将其定位成亚洲的原药生产基地。为整合石油和中间体产业环节，2009年，侨昌又将企业折合人民币14亿，其中中化控股70%，并保持30%的股份。在侨昌多年的发展轨迹中我们不难看出，侨昌在为自己的发展精心打造一条产业链，可以预见到未来的侨昌化学将实行产业链的无缝对接，整合从石油、中间体、原药、制剂和渠道的整个产业链。

　　做强再做大，上市融资，输出管理理念和机制，兼并重组，实行多公司战略，发挥马太效应，诺普信成经济作物农药制剂第一品牌。在做强的过程中，诺普信采取分权管理机制，主要有以下几点，第一：在组织结构方面，制定产品型组织结构，组织设计专业化和市场导向性强。第二：在生产方面，采取生产集中化，在东莞建立大型化的生产基地，形成规模优势，降低生产成本。第三：具体到营销部门，公司采取市场部专业化各市场部独立分开。第四：销售阵地化，在各公司所在地独立分开，第五：渠道差异化，在市场中密集渠道布局。

　　在公司做强内部体系和外部市场管理情况下，诺普信毅然决定上市融资，公司于2008年在深圳A股市场成功上市，为公司在行业中兼并重组，提供了宝贵的资金资源。诺普信在2008年上市后，收购春秋农、标正、皇牌等多家企业。在进行多公司战略后，实现品牌多元化，并且各有定位，比如瑞德丰与诺普信在市场中进行多个品牌操作。在2009年，诺普信制剂业务的销量已经突破10个亿，其做强再做大的战略思路，和在市场中的多公司、多品牌战略模式，被业内称为经典。

　　行业标准制定者，与行业游戏规则的制定者，航嘉连续6年引领行业第一品牌。IT行业的特点就是更新变化快，企业要在行业中取得发展机会，就需要快速的变化。航嘉在行业中不断树立标准，在电源行业它是第一个通过电源3C认证的企业，并树立了ATX标准，开创了14CM电源大风扇系统的企业。作为游戏规则的制定者，航嘉职业经理人刘茂起曾经讲过，航嘉在带领行业发展的过程中，不应该把后面跟着的企业都打倒，而是引导他们跟着航嘉走，这可以说是航嘉在行业竞争中的精髓。航嘉电源在开创了P+C营销模式基础上，进行营销创新，打造自己的电源品牌，形成自己的产品系列，各产品系列针对不同的消费群体，进行细分，如针对网吧系列的网飚，针对游戏玩家系列的FI系列等等。在功能上也不断创新，打造概念，进行包装，针对防雷系列的雷盾，针对网吧防盗系列的金盾等等。这种产品品类和功能上不断创新，形成的多产品品牌系列的营销模式，在行业中取得巨大成功，成为行业竞相模仿的营销模式。在推广方面，航嘉进行百店巡展，强化终端品牌影响力，并与行业之间进行友盟天下的营销策略，与CPU、主板、显卡和内存条厂家进行合并，推广自己的品牌，常常与INTEL、技嘉等一流IT品牌合作，提升自己品牌档次。行业游戏规则的制定者和标准的引领者让航嘉成为行业真正的王者。