在中国经济告别了短缺经济之后，各行各业都面临一个同样的问题，就是市场很大的客户需求和价值一直存在，而真正属于自己的却不是轻易能够挖掘出来且把握得住的。老板们发现企业越来越难做了：成本上涨，同行竞争激烈，技术革新难，产品服务创新压力大，客户要求高…企业经营管理各种问题层出不穷。

　　“两岸猿声啼不住，轻舟已过万重山”，再好的产品再好的企业似乎也只能“各领风骚三五年”，稍不留神企业就被淘汰了。中国老百姓从短缺经济已经走出了，开始追求高品质，进入产品和服务都升级换代的个性化消费时代。“猿声”还在，但诉求已变。

　　装饰行业处于建筑大行业的下游，在市场发育的过程中始终存在三个方面的问题尚待解决。一是行业传统且门槛不高，中小企业众多，承接任务不足，创利能力下降，自我积累、自我完善的条件差；二是行业集中度低，区域化特征明显，专业化程度低，竞争平台单一，价格成为竞争的主要形式；三是市场不规范，垫资、带资、拖欠工程款和工人工资等，致使企业资金困难，容易滋生各种矛盾和纠纷，普遍存在的恶性竞争现象给市场造成自杀性破坏，严重影响了企业及行业的发展。如何走出低端、低附加值、高能耗，低效益的恶性循环，装饰企业亟须探索出新的路子。

　　路在何方？

　　任何企业首先都必须解决存在的价值和意义：企业为什么存在，凭什么生存？并由此引申出一系列的问题思考：客户要什么我们能给什么？我们给什么，客户能否接受？客户还有哪些需求没有得到满足？我们还有什么可以提供？

　　企业是通过产品或服务传递效用而达到创造价值的目的。没有为客户创造价值的过程，企业就不会有实现盈利的结果；只有实现企业的收入，员工也才会有收入。所以，企业、员工与客户价值之间，存在着一对一的因果关系。只有创造客户价值才能实现企业存在和发展的价值。企业必须以价值为本，必须从能够洞察客户需求开始，为客户创造价值，才能进入持续发展的良性循环。由此可见，创造效益和价值是企业的本质，实现投资人、客户、员工、社会大众的利益最大化是企业的终极目标。

　　所谓的商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。企业所能掌握及运用的资源是有限的，选择适合自己生存与发展的一套运行规则非常重要。由此就产生了商业模式的创新问题，产生出变革的动力。苹果公司之所以称霸世界企业的原因，绝不仅仅在于它为人所称道的时尚设计，也不仅仅在于其如耀眼明星般的产品创新，更关键的是，乔布斯为苹果创造了一个属于新时代的卓越商业模式。商业模式创新比产品创新和服务创新更为重要，有时其功力丝毫不亚于伟大的技术发明。以苹果为代表的新一代商业模式，最根本的就是要提供新的客户价值，打造出革命性的产品。

　　苹果的成功源于其商业模式的成功。在我看来，苹果的成功更在于乔布斯对创造客户价值比任何人有更独到的理解，通俗来说，他是一个能够理解“投其所好，出乎意料”的技术狂人，更是一个能够把客户价值挖掘至“超乎想象”且把产品做到极致的革命者。真正能够让客户感觉“超乎想象”的，真正牛产品和服务是：引导消费，创造需求，充分、深度地挖掘企业所能掌握的资源的价值。在这方面，没有人能超过乔布斯，没有哪家公司能超过苹果。

　　被动营销理念已成为历史。苹果公司对任何企业都具备普遍的借鉴意义就在于他在传统的电子生活消费行业，在对高科技和卓越完美设计之外，对传统的创造客户价值观的颠覆。所以，苹果公司对任何行业的企业都具有借鉴意义。因为商业模式所揭示的，不再是行业、技术和专业特征，而是在行业表象之外无差别的、本质的规律。

　　客户购买的是价值，只要认为值，再贵也会买。只要认为不值，再便宜也不会买。乔布斯的经营之道所揭示的就是：不降成本，通过创新改变困境。顾客并非要买便宜，而是想占便宜。只要你能提供绝佳品质和醉人体验，让他觉得物超所值，像捡了个大便宜，再贵他也趋之若鹜。有鉴于此，装饰行业商业模式的创新是大势所趋的，是一项根本性的变革。

　　装饰行业商业模式的创新，必须坚持以创造客户价值为本的原则。任何一个完整的商业模式由四个密切相关的要素构成：客户价值、赢利模式、关键资源和关键流程。

　　企业必须首先确立客户价值为本的核心理念，在此基础上不断创新赢利模式提高运营能力，提高盈利水平；抓住关键资源和关键环节，整合内外资源；扎实管理基础，提高综合能力。环环相扣，缺一不可。

　　企业如人，价值观决定了其基本的行事准则。所以，企业首先要在经营价值观层面解决问题。“创造客户价值”要成为企业最基本、最重要的经营价值观。必须把“创造客户价值”作为公司所有工作（产品研发、客户服务、市场营销、运营管理等）的基本理念和行动指南，并渗透到企业生命周期的全过程以及经营管理的全部环节。唯有此，才能真正实现企业创造价值的目的，才能实现企业的生存与可持续发展。

　　树立客户意识，首要的是克服客户观念、客户意识上的种种误区：

　　1、直接用户才是客户，外部客户才是客户；

　　2、员工及合作、分包商、供应商不是客户；

　　3、创造客户价值是技术部门、客户部门的事；

　　4、只讲客户意识，不关注客户开发及管理的基础建设。

　　只从意识层面来强调客户价值是不够的，由意识层面转化为行动能力才是重点和难点。要理智地认识到客户接待只是表面功夫，如何让客户真正体验到贴心的服务和尊重，取得认可并建立信任关系才是根本，才能做好营销的“临门一脚”。任何投机取巧、急功近利的做法，只会让企业最终无路可走，客户做成一单少一单，做了一个少一个。要在与客户合作的各个阶段创造客户价值，从初始合作，到持续合作，长期合作。唯有这样，产品及服务的价值才能够显性地被客户感知和认同，才能树立起样板用户和客户的忠诚度，企业才能够真正成为客户信赖的长期合作伙伴，业绩才可能实现持续增长，企业竞争力和可持续发展才会有坚实的内涵和基础。

　　“销售没有技巧，创造价值才能和客户保持最好的粘性”。

　　赢利模式是企业在市场竞争中逐步形成的企业特有的赖以盈利的商务模式及其对应的业务模式。

　　商务模式涉及企业对外业务所选择的交易对象、交易内容、交易规模、交易方式、交易渠道、交易环境、交易对手等商务内容。对于工程企业来说即如何拿业务。企业必须确立自己具有优势的业务范围、业务开拓的主项，并据此配置业务拓展的相关资源。细分市场、专业专注、做精做细才能做强。在欧美发达国家和地区，装饰行业经过多年的发展之后专业分工进一步细化，装饰企业的分工细化程度很高，各有专长范围，提供的工程服务非常到位。如有擅长于酒店、医院、体育场馆、写字楼、商业设施、交通设施、展览馆博物馆等专业细分。这种建筑装饰市场的进一步细分化是专业化的必然结果。要改变我国市场竞争平台狭小的局面，就是要走专业化分工的道路，使企业在专业领域做专、做尖、做精，逐渐在各个细分市场上形成有独特经营特点的经营管理和市场运作方式。除此之外，还必须关注：

　　1、加强营销市场客服队伍的扎实建设和营销分子公司的管理，激活和调动销售网络的作用，提升分公司对集团业务收入的贡献度；

　　2、构建新型的顾客关系（大型或超大型企业战略联盟、利益链），克服业务靠高层关系，靠渠道，靠运作的传统观念和被动营销的思维；

　　3、以设计带动工程，以材料工厂化、装配化增强市场竞争力。

　　企业的业务模式涉及企业内部各项运营，包括科研、采购、生产、储运、营销等。对于工程企业来说，主要是确立工程项目运营管控模式为核心的组织方式。必须克服行业内普遍存在的家族式、家庭作坊式，生产队生产式等管理方式，克服工程队伍不稳定、人员流动性大，以民工为主体专业技术工人不足的问题。否则无法承担大项目，无法承担专业复杂、技术专业含量高的项目。能工巧匠缺乏，何来华厦高堂？

　　此外，各工程施工管理配套部门也非常重要，技术指导、材料供应、物流配送、员工培训、成本控制等部门，如果不能职权分工，协调好各团队的配合关系，一定会相互摩擦，制造成本，吞食企业利润。

　　为此，企业必须确立自己的价值链条，整合资源，打通链条。只有这样才能赚足最容易赚的钱、最丰富的利润空间。要避免什么都做，什么都管。如苹果只作设计和营销、软件开发，把最低端或自己不具备优势的硬件、制造外包生产。因为“产品和服务都是工具，营销是过程，盈利才是根本和目的。”

　　产品同质化可怕，营销同质化可怕，盈利模式的同质化更可怕。工程企业必须探索确定适合自己的商务及工程运营管控模式。围绕着从客户角度出发创造价值，从产品及服务全生命周期和产业链的角度为客户提供真正的价值，避免低端产品和服务上打价格战，牺牲多方的利益，才能打造出独特的赢利模式。

　　企业的关键资源是指企业拥有的那些对其具体业务保持持续性的竞争优势，至关重要且基于企业自身能力的资源。关键资源既可能是物质性的，也可以是非物质性的。如制造技术掌握、专业专利拥有、材料拥有、发明专利、资质品牌、设计创意、施工工艺、成本控制、客户关系等等。最终这些资源能够物化成产品或形成服务，满足客户的需要而创造价值。

　　1、产品是企业为客户创造价值的基础。

　　真正的好产品，是客户要买，不是商家要卖。从产品创意设计开始，到真正的营销策略和实施，到后台的支持和服务，需要多个团队的综合实力作为保证。苹果公司的产品在全球各国各地热买就是一个鲜明的例子------对于工程行业来说，能否设计好项目，完成好工程，体现出工艺领先、专业的优势是基础。装饰工程行业的特点，决定了一要建立与客户的关系，二要满足客户的体验；三要对样板房、样板工程高度重视，营造好的口碑和品牌知名度。

　　做好产品，必须高度关注客户的需求变化。包括关注政策及国家投资的转向，如国家城镇化政策等等；其次必须关注细分行业客户的发展，如如声光电等优势　　项目上要能细致把握客户需求的变化，提供合适的工程服务。

　　2、服务是企业客户创造价值的实现。

　　一个完整的客户服务从前期至后期涵盖咨询、实施、支持、培训、维保等，任何环节都重要，售前、售中、售后各链条都可以创造客户价值。如：前期的服务和客户体验是为了赢得先机，工程行业必须重视设计带动施工，咨询策划引领客户需求；做好售后服务是及时响应客户回访、投诉；客户关系维护以客户忠诚度为中心，重视客户的二次开发，增加企业的客户持续业务开拓的能力。

　　3、重视新技术新工艺的创新投入。

　　技术研发是企业产品和服务的基础，也是企业生存的基础。重视各种新技术、新工艺的创新投入，以专业技术、以科技含量、以自有专利为保证，是企业在激烈竞争的市场环境立于不败之地的根本，否则无法保证企业产品和服务必要的门槛和高度，难以体现价值。这是企业的立身之本。

　　建筑装饰业务范围广，从民用到工业，从家装到公装，从内饰到外墙；从公共建筑、商务酒店、专业空间到民用住宅等，材料千变万化，用户需求各式各样，对装饰的专业和综合配套提出越来越高、越来越专业、个性化的要求。如果企业不能专注于专业深耕，必然会被后来者所淘汰。

　　4、建立人才优势及管理优势。

　　工程行业的特点，尤其是建筑装饰企业是项目操作型企业。每个项目的成败依赖于现场管控，依赖于成本空间的深度挖掘。所以，以项目经理为代表的现场管理者很重要。企业必须建立一支配套齐全、人员稳定的工程技术队伍。要突破行业人才瓶颈和困境，必须敢于解放思想，勇于探索实践，如开展校企合作，加强跨行业人才的引进与培养等等。

　　其次，装饰工程项目的另一大特点是材料占了成本大头。如何减少主材损耗，如何发挥采购创造价值的作用，采用新技术新工艺节约成本等都是非常关键和重要的。成本控制推陈出新是传统的竞争手段，但依然有效。否则企业的竞争优势将被吞食，企业难以形成积累。

　　再次，目前装饰已经由传统现场加工向工厂模块化生产及现场装配转化，降低了完全依赖于现场操作施工的程度，提高了产品标准化，降低了施工技术水平参差不齐所可能带来的质量风险、安全风险，降低了作业成本和施工造成的环境污染，大幅度地提高了施工质量。

　　流程管理的核心在于增值，为客户创造价值的同时要让企业得到合理回报，这是好流程和差流程的分水岭。从客户的视角来看，客户参与或可见的活动、出现问题和投诉最多的活动、回报率最高的活动、占用资源量最多的活动，必然是企业重点关注流程，也是与核心业务相关的活动。腾讯公司马化腾先生曾经说过：“我们发现，一个部门或者事业部，甚至一个小部门的领导，都非常热衷于管理，确定架构，确定KPI，定期考核 …… 虽然这些很重要，但这真的是最重要的事情吗？ 如果你天天想着如何管理，却欠缺对产品细节的把握和对用户心理的琢磨，对用户反馈毫无反应，那管理又有什么用呢？”再好的管理制度（包括业务激励和奖励）、操作流程，如果不能创造价值反而制造了企业的低效率、高成本，那么就算企业有再先进的技术、设备设施及生产技术工艺也是徒然。

　　公司不论大小，只分强弱。再大的公司如果虚弱，也会倒下，再小的公司，如果坚强也会长久。此所谓对“大鱼吃小鱼”传统说法的否定。德鲁克说过，庞大的组织需要消耗内部过多的资源和能量去支持这个体系，反倒对外部客户的关注和贡献就少了，而小型的组织，将把绝大部分资源直接用于创造客户价值，故从这个角度上说，小型组织反倒是完美的。发展中的企业最怕就是犯“大企业病”，部门设置超前，职能分得过细，机构庸肿，人浮于事，官本位官僚主义，流程冗长等等，管理成本吃掉了企业的利润空间。对客户需求和市场反映迟钝，或丧失机会或流失份额，发展难以为继在竞争中很快就会败下阵来。所谓的“快鱼吃慢鱼”然也。

　　打破本位主义，打破各自为阵，减少企业内耗及流程环节上的不到位。销售、生产部门及后勤、职能管理部门才能目标一致，才能真正做到以客户为导向，以市场为导向，以创造高端、高附加值为导向，建立支持创造客户价值的运营管理体系，制定出包括管理原则与方针、组织与流程、考核与激励等制度，推行绩效考核和基于绩效的薪酬改革，业务激励奖励等办法，长推出客户及伙伴满意度指标、产品研发指标、团队建设类指标和风险控制与流程管控指标等，从而有力支持创造客户价值的落地推行。

　　企业的各项工作一切基于客户价值创造。回归到企业的本源和本质，实现董事长提出的“不断颠覆自我，创造更有竞争力的商业模式，以客户为导向，实现共赢，推动奇信持续发展”的期望，这是摆在每个奇信人面前必须思考和付诸于积极实践的课题。