坚车能载重,渡河不如舟。骏马能历险,犁田不如牛 -- 清.顾嗣协. 业务做得最好的，把他放在管理员的位置上，叫用人不当，因为他的价值是在订单而不是在管理。

　　标准的结构：管理员应该是业务合格，但是更具备管理潜质，有宏观认知和系统分析能力，能够知人善任和组织协调者。

 

 

    区域经理如果也有个人销售指标，那么形成的结果就是他不断抢业务员的订单，因为业务员的资历肯定不如区域经理，而且区域经理还有权利在手。那么这个机制的结果就是前线只有一个标兵，那就是区域经理。其他人要么离职，要么没有什么订单。

 

    标准的结构应该是区域经理只负责管理职能，无做单权限，做单权限是业务员独享。区域经理只负责监督 辅导 管理和培训业务员以及大订单的协调和攻关。区域经理的绩效是区域总订单额和管理职能的双向线。

 

 

    将在外，君命有所不受 -- 春秋.孙武 很多公司有这么一个特点，就是公司总部招人以后，直接丢给区域经理，而区域经理却不知情。这样做有一个结果就是：区域经理不喜欢，甚至排斥的人也派到他的区域中，区域经理就撒手不管，只施压，不辅导，还给小鞋穿。业务员因为是新手，又很想得到区域经理的帮助，却又没人可以帮助他，这样做的结果就会很无奈，很尴尬，同时降低了生产力。

    标准的结构应该是公司总部在招人以后，联络区域经理回总部，再仔细的和业务员沟通和接触后再安排经理自己筛选和喜欢的人去前线。这样做对公司来说：人是你选的，你有责任管理他，不是我强行塞给你，你不管好就是你失职。

 

 

    很多区域经理经常只说一句话：公司只会看结果的。以此施压业务员，自己且在那里研究如何升迁和中饱私囊。结果不但没有获得升迁，又没有捞到油水，反而被公司开除了。

    标准的结构应该是以结果为导向，然后反推到起点，整理出一长条业务链，再从起点一步步往下走，和业务员一起，关注每一个订单重大的过程和节点，对接公司后方资源把控整个区域的经营指标。

 

 

    世界很大也很小，总有一些人会相似，互补又有眼缘。在公司发展的过程中，制度不完善，结构很粗放，很多都是区域强人负责制，区域经理管辖一方就只关心自己喜欢的人，对自己不喜欢的人不闻不问。有的人甚至一刀切，喜欢的人就是兄弟，不喜欢的就是仇人。

 

    公司在发展的过程中，会有很多变故和状况发生，公司的数量也千千万万。有的区域经理竟然不是业务出身，外行管内行 ，下属都不服气。虽然事情没有绝对说管业务的人非要业务出身，但也因此大大降低了生产力。

 

 

    有些区域经理认为：做业务一定要有经验。对，这句话不错。但也并不是绝对的，实际上有时候也是在给自己不愿意培养新人找借口。业务关键在于特质，发掘人才应该关乎其与生俱来的特点，应届生也有应届生的优势，那就是：1.冲劲 刚刚走上工作岗位的激情 2.听话 服从安排。业务只要产品好，区域有市场需求，个人有特质加上勤奋，区域经理指导指导，应届生也还是一个不错的选择。

 

 

    很多区域经理临危受命，为了出业绩，为了显示其领导能力，自己拿着刀一个人冲锋在前，下属跟在他后面狂奔，形成大人带小孩的管理方式。

    理想的结构应该是：后方有城楼，是公司。城楼之上是老板。自己是前线的马车手，区域是马车，员工是骏马，区域经理受命驾驶马车，为公司攻城略地，而不是一个人冲锋在前。

 

 

    有些区域经理实战多年，很反感会议作风，认为开会没什么用，有什么文件发一发，有什么话当面讲。实际上善于开会的领导才是优秀的领导，因为在会议上，大家本着严肃的公务场合各抒己见，交流互动，是私下单独交流完全不可能达到的效果。

 

 

   区域经理在公司后方接触的是公司的老板，在公司前方接触的是客户的老板，换位思考一定要有强大的老板意识，知老板之所思所想，站在里外两方老板的立场上考虑问题，才可能因思而对，因为老板关心的是价值，客户关心的是你产品的价值，老板关心的是你的价值，找到了老板的路径才好与老板沟通。

    结束语：借用一句著名广告语：腰好，腿脚好。确实：腰好，头才好。如何做好中层经理才是公司的核心关键之一。以笔者近10年的市场实战为基础，权当抛砖引玉，以启山林。