“大品”原指佛经之全本或繁本，与节略本的“小品”相对；还指佛教经典《大品般若经》。在商业领域而言，各国做得比较成功的企业基本都有大品（群），这些企业总是以大品或者大品群来获得竞争优势甚至超越竞争泥潭，比如像华为、微软、GE、苹果等品牌；像老青岛、统一老坛酸菜牛肉面、华侨城世界之窗、三一泵车、310毫升红牛维生素饮料等品种。

 

　　大品是如此与众不同且意义非凡，那么它与这几年很多专家和学者热炒的“战略新品”和“大单品”又有什么区别呢？

 

 

　　大单品是单品策略的大型化，其目的是靠单品特别是大单品这个独苗来撑起一片天，成就企业的破局之势或扭转企业的颓势。

 

　　曾经的案例有很多如雷贯耳的品牌，如可口可乐、红牛、王老吉、六个核桃等都是依靠大单品取得了巨大的成功。而眼前的案例莫过于洋河海之蓝了。从2003年洋河蓝色经典问世之后，海之蓝销量一路攀升，年年新高。到2011年时，海之蓝当年即实现了50亿元的销量，已经是当时最畅销的大单品。尽管进入2014年以来，大众白酒市场的竞争异常激烈，但海之蓝的销售情况却处于同行业绝对领先地位，在江苏、河南、安徽、山东、河北等全国大多数市场，海之蓝是百元价位段销量最大的“超级大单品”，请客送礼人们首选海之蓝，几乎成了生活的标配产品，有的地方甚至出现了断货现象。也正是依靠这个“超级大单品”，洋河奠定了在白酒行业的领军地位。

 

　　成功自有其成功之道，单品或者大单品被追崇往往是在群体性需求单一或者需求饥渴或者垄断供给的状态下才是可行乃至有效的。群体性需求单一通常是在迫切需求满足的最初阶段，比如创新性的新产品在上市旺销之前往往都是单一化的需求，“有了就不错了”的心理和需求满足感是主要的动机，特别是功能性和时尚性产品这种表现就更突出；而需求饥渴型就是在目标对象在饥饿或欲望被刺激的状态下，所做出的饥不择食的消费行为，这种情况往往并不是供给的产品好、新或者不同而创造的需求，是“饿”过了的自然反应；至于垄断供给，那就很好理解了。这三种都是大单品存在并热销的前提和基础，如果能长期保持这种状态，大单品就将会长期保持畅销甚至高价销的，正如可口可乐、《圣经》和大师级艺术字画等很少有做多产品的冲动。

　　

　　另一个情况是，在细分市场还比较狭窄时，单品或者大单品也更适合于开疆拓土，并占据主流或主要阵地，其主要原因，无非是低成本、小风险以及无竞争的状态下的必选策略，同时从消费者的认识、认知以及认可的三个阶段的有效性来看，单一的产品和形象更能发挥聚焦的正面作用，而且这时的消费者尚没有个性化需求的意识和冲动。

 

 

　　单品或大单品在上述情景和状态之外，其成功的可能性就大为降低，特别是市场多样化日益突出、品类发展逐步成熟、竞争者模仿速度越来越快、消费者个性化需求日益明显的情况下，单品或者大单品的作用或者价值就会递减甚至短期化。

 

　　比如统一的老坛酸菜牛肉面、金星新一代啤酒、三一长臂泵车甚至包括三星大屏手机等都处在这样的弱化阶段。在这样的情况下，很多企业就选择了多产品或大品（群）战略。手机行业最有说服力，有苹果的软硬融合以软为主的极致化高端大品群战略、有三星的紧跟型混合产品群战略、有摩托罗拉的系列大单品为主的通信手机战略、有诺基亚的多产品时尚化手机战略、黑莓的融合型功能手机战略、小米的利基化大产品战略、中华酷联跟随式混合产品战略、索爱的音乐手机大单品多系列产品战略、TCL的多系列“钻石”手机以及波导这个“手机中的战斗机”跟随型多产品低端手机战略。在这个快速变化的手机行业里，谁强谁弱、谁笑的时间更长、谁盈利最多最久，都已经是众所周知的，可以说跟得上大势即市场变化也就是消费者生活方式演变的企业，就能成为驾驭市场的飞龙。曾经的摩托罗拉、诺基亚、黑莓都已经辉煌不再，今天的苹果、三星依然如日中天，都印证了这个道理，而小米突飞猛进更是抓住市场机会的最耀眼明星。

 

　　可见，大品或者大品群战略才是企业需要长期认真思考和实践的一个课题，可以说，大品（群）早已超越了大单品的范畴和作用，谁渴望成为小米、三星或者苹果，谁就应该把大品战略放在首位。

 

 

　　战略新品其实质就是重要的、对企业或市场有重大影响的新产品，这个新产品上市成功与否将极大地影响到这个企业的市场竞争力甚至命运。

 

　　顾名思义，战略新品只是大品战略的一个初始阶段，也就是说当一个战略新产品还处在新的阶段时，它才有战略价值和意义，进一步说这个新品在构思和上市阶段，就一直处在战略思考和战略培育的阵地上，而之后成为什么状态或结局，就不是战略新品要涉及的范围了。如果这个分析对了，那么战略新品到底是什么呢？

 

　　只有从全局、全面、全员、全过程、全势能的维度来思考和解决的一些决定命运和生死的重大问题和对策，这才是战略。由此观之，战略新品的说法从来就不是真正的战略产品，它本身就是短线思考、关注眼前的一个伪战略命题。

 

　　只有战略的新产品才有意义，只有战略性不断创新的产品才有长久的生命力和竞争力，仅仅局限在新品上市阶段的伪战略新品，是狭隘和短线的观念。

 

　　2014年9月9日，苹果一年一度的开发者大会上，苹果发布了iphone大品的升级版：4.7英寸的iPhone 6和5.5英寸的iPhone 6 Plus。看到之后的股价和订购表现，应该说这两款产品是非常成功，我们不禁感叹：苹果的大单品真正地大了起来，大单品终于后继有人了。这也让我又一次感受到苹果大品战略的威力，并又一次思考其成功的密码所在：从iphone这个战略新品推出以来，一直走的是进化之路，也就是说，每一次的进化，都是在原有的基础上做的强化、优化和补充，都使iphone产品越来越大，越来越重要，而不是重新推出了战略性的新产品。因此，战略新品与大品是不能划等号的，战略新品即使在“新”的阶段也不能与大品同日而语。

 

 

　　在研究了大单品战略和战略新品等观点后，企业推出的大品战略或大品全胜战略在高度、广度和深度上，远远超越于新品（新产品）或大单品的概念，也超越于普通意义上的“产品战略”定义。所谓战略性产品、战略性品牌、战略性品类、战略性器物、战略性大势和大德等都融为一体，统归于“大品”的世界，共融于“大品”的空间和时间，其最终目的是成就“全胜”的终极目标。

 

　　可以说，战略新品仅仅是在研究一棵小草如何成为大树，大单品仅仅是研究森林里的一个孤单的大树，而大品研究的是大时空下的企业在全生态系统中如何以大品或大品群来构建企业的核武库或航空母舰群，从而获得超越竞争格局的优势，确保企业做大、做强和做久。