应收账款超过总销售额的2/3,公司陷入现金流危机;销售人员掌握着大客户资源各自为战,抢单倒单时有发生,甚至功高镇主、钳制公司;虚报市场费用成风,无心开发新客户……如何解决这些工业品销售中的常见问题?
三大销售难题
天华公司(化名)从事商品混凝土的生产和销售。为了集中客户资源,合理安排资金和人力,决定合并旗下三个搅拌站,集中统一管理三个搅拌站各自的生产、营销队伍。在资源整合之后,总部却发现了一系列问题:
一、应收账款过高 2004年三个站的总销售额为3.5亿元,结果应收账款达2.5亿元,导致现金流严重不畅,运营困难。这是由项目尾款累计和合同垫支款过多导致的,究其根本,则与销售人员考核制度及客户管理制度密切相关。 1.公司常在项目款还没有完全收回时,就全部结算销售人员的奖金。尾款回收事不关己,销售人员自然缺乏追缴动力,项目尾款越积越多。 2.业务人员开发客户时,缺乏严格的客户信誉审核制度,监督客户不力,没有随时掌握客户的资金财务状况,为回收尾款带来难题。 3.不少客户资金周转困难,用原材料、固定资产抵交应收账款,而公司拒绝此类抵交,导致死账增多。
二、客户开发管理不当 1.客户的信息全部分散在销售人员手里,缺乏统一管理,销售人员各自为战,客户开发不力,而且公司还受制于掌握着大客户资源的销售人员。 2.新老客户比例失衡: 近3年来,新老客户的比例小于1∶3,而新老客户工程量比例大于1∶3,说明新客户平均单项工程量高,但新客户数量偏少,说明公司开发新客户不力。原因有二: 一是工程项目往往依靠客户关系,开发新客户就要开发新关系,难度远大于老客户; 二是公司缺少客户信用评价体系,评价客户往往靠朋友介绍或道听途说,新客户势必带有高风险,容易造成呆、坏账,于是公司和业务人员都畏首畏尾,新客户开发难有突破。 3.客户开发费用管理不善,销售人员的销售费用率严重不平衡,最高的3.40元/方,最低的0.17元/方,虚报客户开发费用的现象较为严重。虚报费用来得轻松,甚至成了部分业务员的主要收入,销售提成、项目尾款的追缴激励则难有成效,开发新客户更没了动力。 4.缺乏必要的客户信息管理和客户资信调查,选择客户草率:报价、投标流程,全凭销售员一张嘴定价,等合同条款谈得差不多了,才拿回来让领导签字盖章;客户资源无法共享,业务人员各自为战,客户资信判断失误,收款风险陡增。
三、销售人员抢单倒单 1.抢单:每个销售人员都有任务指标,任务指标过高时,就会压价争夺客户。而公司没有划分业务人员的销售区域或客户类型,业务人员自然“抢到一个赚一个”,开发客户草率。 2.倒单:公司以销量作为考核的唯一指标,内部激励措施过于片面,一些老员工或拥有大客户资源的员工,能轻松完成或超额完成任务;而一些新员工,或只有零星客户的员工,却很难达成目标。他们之间的报酬差异甚大,有人干脆将一些客户资源转给其他小型搅拌站,获取高额提成。 抢单、倒单日益严重,不仅导致市场占有率逐步下滑,还破坏了公司声誉。
解决方案
一、全民皆兵收账款 1.应收账款与奖罚挂钩。 对陈年旧账,公司建立了分类催收激励制度。 ☆A类欠款是合同主体结构完成后15个月内的账款,或是半年内欠款一直没有动静的。其责任部门是销售部,在财务部的配合下核准款项,督促该项目的销售人员追缴欠款。销售人员要以书面形式,提交追缴计划和结算情况。 同时,将业务人员的收入与应收账款的回收进度严格挂钩:业务人员只有完成工程项目100%收款之后,才能拿到全部提成;业务人员在收款中发生的费用,可以以借支方式到财务领取,但借支的比例也与回款比例挂钩,全部回款后,才能在销售费用中核销借支。 ☆B类欠款是工程项目主体封顶超过18个月仍未收回的,或者超过合同约定1年期限的欠款,此类欠款即将形成呆账。公司成立专门的“清欠办”负责清收这类欠款,暂停该项目业务人员的销售工作,停发底薪和奖金(按照清收进度,只可少量透支提成来维持生计),跟随“烂尾工程”划归“清欠办”,全职负责收款。等全部完成收款时,才能结算提成。作为惩罚,提成比例将比正常收款时的比例降低1~5个点。 ☆C类欠款是转入清欠办半年后仍然没能解决的项目,大多属于不讲诚信、恶意拖欠。此类欠款转交公司法律事务办公室负责,用法律手段追缴欠款。 2.加强合同履约的过程管理。 ☆细化考核周期:每月25号之前,市场部与财务部共同核实每个项目的回款进度,向销售部及相关业务人员下达下月收款任务书,并按月考核回款,即市场部将记录每个业务人员每月的回款完成进度,没能按期完成的,相应降低提成比例。 ☆导入预警机制:由公司销售部和财务部合作,每月出具《月应收账款分析表》,分析客户应收账款情况,并向客户发送较为正式的工作联系函,督促客户及时还款。连发三次工作函仍未还款的客户,公司将暂停供货,直到账款结清后再恢复供货。 3.增设机构接收以物抵款。 由销售部、财务部、供应部组成协调小组专门负责此项工作,其中,销售部负责上报申请,财务部负责资产评估,供应部负责验收。
二、中央集权,掌控新老客户 1.老客户资源整合。 从清理合同入手,分析整理核实确认以前合作过的老客户资料,建立客户档案,根据客户经营情况、信用评估状况、项目规模等,将客户分为战略客户、重要客户和一般客户(比例大约是2∶3∶5),并分类管理,将客户资源牢牢地收归公司。 ☆战略客户:要求公司营销副总级别以上的领导每季度至少对客户高层拜访一次。战略客户在产品价格、授信额度及供货条件上享有更好的待遇,拜访便于当面敲定,同时调查客户满意度;销售部经理负责协助过程跟踪接洽,公司指定的销售人员至少每月拜访两次。拜访的主要内容包括客情沟通、服务协调、回款、突发事件等,销售人员还要提供现场技术指导、及时解决量差问题、协调配送、工程结算等。 ☆重要客户:销售部经理参与拜访,实现中层对接,同时检查服务质量,随时发现并解决问题。 ☆一般客户:由相关销售人员定期跟踪。 2.规范新客户开发动作和资信调查。 销售人员开发新客户时,必须在销售部内登记信息后才能开展。具体措施有: ☆销售人员负责收集和整理潜在客户的详细信息(除了注册资金、规模状况等来自工商、税务的官方信息之外,尤其要搜集来自民间的信用信息,比如诚信、付款口碑等),而且必须将潜在客户资料在周末例会上及时汇报,然后由销售部负责人二次审查和筛选,协助确定潜在客户。 ☆进入拿单阶段,销售部会派出其他人员参与合同条款的洽谈,每次洽谈后,负责该项目的销售人员必须填写拜访记录和客户表现情况,交由市场部统一整理汇总,建立档案。 ☆最终签订客户时,销售部还将邀请市场部(积累有详细的市场信息和客户信息)和财务部(与银行有密切联系,可得到客户的借贷还款等信用评价)共同参与,经会审后(尤其针对价格),报分管副总审批,方可签约。之后市场部对新客户建立《客户信息档案》。 ☆对信誉较差的客户,应严格限制交易条件,比如要求现款现货,不给授信额度;出现违规即给以制裁,比如立即停止供货。
三、浑水摸鱼难拿单 事实上,在公司掌控客户资源的过程中,也规范了拿单动作,在一定程度上避免了抢单倒单的现象。 1.封堵抢单和倒单。 公司要求销售队伍开展“团队营销”,避免业务人员搞内部争夺战: ☆重大客户由销售副总直接对接,并指定销售代表协助工作,避免在老客户身上发生抢单现象。 ☆为避免开发新客户时发生抢单现象,公司要求每周例会各个销售人员要汇报自己下周的拜访计划,避免发生撞车。如果两个销售人员同时发现了一条有用的客户信息,该销售人员的上级主管可以根据项目成功的可能性,指定主要跟踪人,另一个人则是协助人,他通常只是在拿单前或收款时起到侧敲旁击的公关作用,由此产生的费用将在主跟踪人的项目费用中开支。等货款全部收回之后,协助人还会享受总额5%~10%的销售提成。 ☆公司严厉处罚倒单行为,一旦客户流失,业务人员必须填写客户跟踪记录表,详细记录客户流失的主要原因和客户的最终流向,同时该项目将接受全体业务人员的监督。 2.激励开发新客户。 抢单倒单的关键是源于内部激励重销量不重过程,激励手段单一。要从根本上解决问题,需要建立更加合理的客户开发激励办法(表现在业务人员薪酬的调整,见表1)。该公司的做法是,将客户开发费用与销售提成分开设立,有所侧重,以便于消除费用虚报,让考核发挥应有作用,增强管理的透明度: ☆调整客户开发费用:老客户的开发费用相对较少,一般控制在1元/方以内,新客户的开发费用较大,一般在1.50元/方左右。 ☆调整老客户的销售提成比例:老客户的收入提成比例是3.00元/方,提高新客户的提成比例,达到3.50元~4.00元/方(根据客户的工程量大小建立梯度),激励业务人员开发新客户。 ☆对于新员工,设立销售新人奖,鼓励业务人员开发新客户,防止因为收入过低而倒单。
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