一、一个传统的老大难问题
　　工业品营销From EMKT.com.cn虽然千变万化，但一直与日用品有个本质区别，就是所谓“直销”的成分比较重：对业务人员的个人能力依赖特别大，如个人的客情关系、谈判能力、客户拜访效率等；这就使得交易成本难以通过交易的规模化来降低；

　　明显证据之一，就是书店里面谈业务员技能、业务员管理等的书籍，几乎全部是针对工业品业务员的；快速消费品行业则更强调招商会议策划、广告、促销等体系性手段，越来越不依赖业务员的个人技能。

　　市场经济之初，工业品企业“推销员满天飞”， 业务员“走遍千山万水、想尽千方百计、说尽千言万语、历经千辛万苦”，请客送礼拉关系；业务人员的社会资源，勤奋、做人做事风格等，甚至酒量，决定着企业的市场份额；

　　后来，随着市场化程度提高、客户需求个性化程度提高，一些新的方法陆续出现，例如FAB销售模式（产品的特征（功能）、优点和给客户带来利益）、“技术会议推广”， “顾问式销售”，SPIN模型，“解决方案销售”；

　　再后来，引进了一些对业务员进行支持的技术，如“技术部门前移”、“体系营销”等；

　　所有这些销售技术，总的趋势是，对业务人员社会资源、人际关系、交际能力、自我管理、自我激励等的要求逐步下降，但对业务员提出了新要求，例如整合企业各部门所有资源的能力，对产品技术的理解力，对客户销售部门客户使用部门客户行业的知识、创见，甚至帮助客户扩大生产规模提升竞争能力的能力；这些都增加了要求；

　　总的趋势是，虽然对业务员性格、心态、勤奋等层面的要求有所下降，但对于业务员产品知识和产品演示技能，企业资源经营能力，等等等等，要求是越来越高！

　　严重依赖业务员个人能力，导致以下结果：

　　（1）合格业务员比例低；

　　中国是个劳动力大国，即使你选择性地只录用60分以上的员工，人才也许还够用；但你非要聘用90分以上的，我想，即使中国劳动力再增加几倍，你企业也只有滥竽充数；

　　不合格的业务员由于业绩不佳，公司在他身上的投入无法回收；许多业务员的销售额还低于工资、差旅费；

　　（2）流失快；

　　能干的业务员非常容易被同行吸引去；不能干、暂时没有机会取得业绩的，则很快被你淘汰；

　　我们在咨询实践中接触企业较多，做个一个“优秀业务员综合成本模型”，把寻找成本、激励成本、机会成本、用人不当的风险等都考虑进去，结果发现，通常，用2倍以上的薪水挖到竞争对手的优秀人才，都非常合算。“人力资源成本管理工具”只会鼓励“挖人”而不是自己培养人、或者广种薄收。

　　（3）业务员不忠诚。

　　业务员感受到的企业关心较少，感受到的职能部门官僚主义较多，忠诚度难以培养。

　　（4）人力资源总成本非常高

　　表面看中国企业的员工工资很低；但是，由于没有社会保障体系，员工对于待遇的期望值非常高；由于员工没有社会福利，从政府、社会的获得非常少，所以违法成本很低；这就使得中国企业的人力资源管理成本较高；加上员工不断流失造成的寻找成本；

　　中国企业的人力资源总成本肯定高于国外；

　　所以，企业只能给出这样的直接工资；

　　能干的不愿意接受这种工资；能接受这种工资的又不能干；

　　薪酬与业务员能力的关系实际上已经进入“死角”或者实际上长期游走在死角的边缘；

　　许多高管，甚至咨询顾问，坚决反对顾问式销售、SPIN等工具，认为这些玩意在中国行不通，里有正是：“业务员能力差时这些工具用不了，用得了的时候必定是业务员大面积跳槽”，国外的销售新技术大都只能停留在培训课堂上。

　　为了突破业务员人力资源瓶颈，许多公司作出的努力是“心态培训”、“激励培训”、“潜能发挥”、“挫折训练”之类；这些培训，运气好时它是“春药”，见效一时而不解决绝根本问题；运气不好时，只是安慰药：“听课时激动、课后不懂”；运气最差时候，它还成为毒药：有位台湾籍成功学讲师对我说，“有一次，我讲得太好了，业务员们听完我的成功学课程后纷纷辞职、追求个人更大发展去了”；企业老板就只有哭了。

　　也有一些专家们提出了能够使问题部分解决、至少缓解部分冲突的对策；例如，深圳南方略咨询公司刘祖轲先生率先总结归纳了六化原则：价值优先化、业务模式化、内容可视化、谈“单”过程化、过程流程化和流程制度化；推行这六化，能够在一定程度上实现“销售队伍机械化”，降低对于人员技能的要求，让低的业务人员从事较难的工作，从而突破人员瓶颈。刘先生以这六化，为深圳瑞德丰、广西田园等农资企业服务，贡献很大；我在做海南正业中农高科股份的顾问时，也倡导了这“六化”。

　　今天，我们似乎找到了根本的解决之道：品牌化。

　　二、企业品牌化的意义

　　菲利普.科特勒董事长最近的著作《B2B品牌管理》，是对工业品企业“企业品牌化”技术的最系统的总结；　

　　“企业品牌化”的基本意义是：

　　把工业品企业的兴奋点，从讨好客户、刺激客户、说服客户，变成吸引客户；从而改变成交过程中的关键点；

　　打个比喻说，好比追求一个女孩，以前的所有模式创新都是量变而不是质变，归根结底都是直接讨好那位女孩、企图说服那位女孩；人员拜访、行贿、拉关系，相当于请吃饭、送花、送首饰；顾问式销售等技术，则相当于承诺百年之后赠送遗产；

　　而品牌化则是增加自己的魅力，吸引意中人，让女孩求自己。

　　所以，这时候的区别才是根本的。

　　走品牌化而成功的工业企业已经很多；美国《商业周刊》评选出来的2006年全球最具价值品牌100强的榜单上，排名第三到第五的IBM、通用电气和英特尔均为工业品企业中实施企业品牌化战略而成功的典范。

　　这些强势的工业品品牌，与那些依靠业务团队每天拜访的供应商相比，在客户心目中的价值的区别，是不言而喻的；对业务人员的依赖，会小得多；与客户的“交易总成本”，也会低得多；
　　三、怎样塑造工业品企业品牌

　　工业品品牌的内容除了传统的产品层面特点（技术、性能、质量、价格等）之外，还包括企业层面的因素，如价值观念，如投资者经营者成功经历、经营风格、人格魅力、道德品质等；企业文化规范：包括企业对人、对合作伙伴、对客户、对社会公众等的价值观，处世原则；

　　也包括企业形象包装，包括投资经营团队包装；企业基层团队的包装，如质量、技术；企业盈利能力、实力等的包装；

　　塑造工业品企业品牌共有5个步骤：

　　（1）了解客户公司对供应品公司真实关心的项目（产品、服务、及时性、安全性等），以及各个项目的权重（相对重要性）；了解客户公司对供应品公司“真正最在意、最看重的是什么”，怎样的形象会使你觉得最愿意合作等。

　　采购工业品时，顾客究竟关心哪些因素：这些因素分别的重要性怎样？许多人往往简单化为“比质比价”或者加上一条“比关系”；

　　科特勒的《B2B品牌管理》描述了在工业品和日用品之间，客户对品牌利益要求的区别；两者所要求的项目大体相同，而权重却很不一样：



　　工业品客户特别在意风险，这是个非常重要的观点。

　　2001年我曾经担任广东佛山松川企业公司营销顾问；公司主产品是食品包装机；当时我们处境尴尬：温州、青岛等地许多企业的同类产品，价格低于我们很多；而进口设备虽然价格高，质量却比我们好得多；我们被夹在了中间；

　　以董事长黄松为首的决策层、智囊团，深刻理解了“风险”等要素，提高定价，甚至比竞争对手同档次机器高出1倍；在东莞、福建、成都等客户密集区域建立稠密的办事处，配备足够的备件；然后向客户宣布，使用松川机械，如果机器出故障，备件2-4小时到达；

　　作为食品生产企业，故障排除的时间成本远远高于机器采购成本；备件是4小时到达还是48小时到达，往往关系到远比机器价值高的半成品的安全（例如发酵后的饼干、做好的冰激淋，不可能长时间等待包装），还关系到订货合同的兑现等市场因素；

　　所以，我们提高价格、建立密集网络，比降低价格更能够为客户创造价值；企业利润得到高速增长，为客户创造的价值反而增加---不让利、甚至增加自身利益，客户得到的反而更多。

　　当年销售额翻番，利润率提高，公司成为食品中档包装机的第一品牌；

　　2002年之后，松川公司发财了，便逐步在成都、上海、天津等地兴建新的厂房，来满足日益增加的被吸引过来的客户的需要；

　　这都得益于这样的认识：其一，顾客的真实需求永远值得我们认真研究，切不可以以己度人；其二，顾客可能并不知道他“应该”需要什么；在质量、价格等常规问题背后，可能存在更加重要的兴奋点；我们的机会就在于：对顾客施加影响，棒喝一声，使顾客关注价值恰好是企业产品和服务所能提供的价值。

　　白酒的原酒供应商则面临样着质量与价格的相对权重被颠倒位置的格局：原酒以前主要是价格竞争；但今天的消费者日益增加着对质量的关注；今天，低档原酒与高档原酒之间的价格差一般不超过20元，而加工成陈品酒之后，消费者愿意接受的价格却相差数百元；

　　消费升级使酒厂的兴奋点转移到中高端白酒，从而降低了对于原酒厂产品价格的敏感性；迫使原酒厂提高质量、跳出价格战；

　　于是，优质原酒产区（成都盆地产区和金沙江流域产区）即使价格高，也取得了全国80%以上份额。而固执地继续生产低值低价原酒的企业，市场范围则越来越小。

　　（2）围绕“顾客让渡价值”，规划企业内部相关的“品牌元素”，形成基于自身核心能力的“品牌价值”

　　按照塑造工业品企业品牌的需要，在管理、营销、生产、质量等各个环节，发掘、清理出对“供应商企业品牌”最有价值的所有元素；

　　消除不利于“工业品企业品牌”、引发客户戒备疑虑或者破坏信任的元素；例如，“市场反应慢、应变迟缓”，“成交价格低、但总体成本高”；

　　能否使你提供的顾客价值具备真正的竞争力，不仅在于你先想了什么点子、先做了什么（例如松川的配件服务网络），还在于你的整个体系是否支持。

　　（3）依据“品牌价值”，提炼我们对客户企业群体的“品牌承诺”

　　让所有客户，提到某工业品，就联想到我们的专业精神、我们的责任心等它们最关心的要素。

　　科特勒所称道的成分品牌化（内置品牌化），我个人认为，是很有力量的品牌承诺；例如，英特尔公司“芯好，一切都好”，利乐公司 “找到利乐，找到新鲜”等的对于消费者的直接承诺，五粮液原酒对金六福、浏阳河等品牌的消费者提供的质量保障承诺，都是以对最终消费者的“质量承诺”来承诺自己给直接客户的“品牌价值”。这种承诺，当然是最有力度的。

　　（4）创意系统的、体现“品牌对渠道的承诺”的宣传品

　　中国现有的许多企业做宣传品，都是“琳琅满目、制作精美、空洞无物、莫名其妙”；企图一个宣传品打遍天下。

　　从产品手册，到人员形象，无不体现着“企业的品牌化”。应该：确立体现品牌核心价值的“记忆点”（联想物）；对于推销人员使用、展会使用等，做不同的规划；

　　互相呼应、补充；共同烘托出品牌的价值。

　　（5）策划品牌传递

　　品牌通过所有客户接触层面传播；

　　错误的传播策略，会妨碍业绩的取得。工业品营销专家孙路弘曾经在《销售与市场》上举例讨论工业品传播策略的重要性；

　　他质问说：“为什么三菱电梯的广告播出后，其电梯的订单数反而下降，而其小型工具却卖得好？为什么奥蒂斯（奥的斯）电梯几乎不做电视广告，却稳定保持市场占有率？”

　　我们强调“品牌体验场”的传播、主张降低人员推销的权重；

　　例如，我们专门为某家音响设备制造企业（既作为设备卖给夜总会、剧场，又作为消费品买个个人）开发的“双终端模型”，可供多数工业品企业制订传播策略时候参考：



　　“技术服务”包括：登门到各大夜总会、剧院等推介，免费培训客户的调音师等员工；委托社区店，及经销商的专卖店，为消费者调试的个性化音响效果；

　　推广终端的终极目标是培养该品牌音响的“发烧友”；

　　大卖场指国美、苏宁这样的卖场；

　　经过双终端规划后，大卖场作用下降，推销人员难度降低、权重降低；推广终端系统作用提升，企业渠道掌控力加强。　　

　　有了上述“品牌化”，我相信，它们业务人员的工作难度会比我们小得多；企业的人力资源总成本降低，销售中的不确定性因素减少，真实的、可持续的核心竞争力加强。