在抗日战争之初，日军士兵的单兵战术素养，无论是隐蔽，射击，刺杀，防护，协同作战的战术都极为优秀。这就是中国军队往往在大部队失利后官兵就一轰而散，而日军极小的单位甚至单兵都有独立作战能力的原因。有人可能会说，当时我们的武器不行。可到抗美援朝的时候，我们与美国人的武器差距更大，但骨干的战术素养经过了抗日战争，解放战争已经有了大幅提高。有这么一个案例：我们志愿军在战场上大量运用穿插分割包围的战术。美国人也想学，于是派了一个团加一个特种兵连搞穿插占领一个水库，同时另外派一个团做掩护。做掩护的团碰到了我们一个连据守的小高地，发生了遭遇战。由于山高雾大，双方在没有空中和炮火支援的情况下打了一仗。这一仗的情况是这个团夺取小高地用了四天的时间，伤亡400多人。可美国人不服气，认为我们不是一个连在阻击，而是一个营。于是在一年后板门店谈判的时候，让我们这个连长出来证明一下。中国第三十九军22岁的连长赵志立指挥战斗的时候，想过死，但没想过一战成名，而且把名出到了联合国。赵志立被打扮了起来，为了表明不像美国人说的那种“粗暴人”，中国军方按文绉绉的形象为赵志立准备了一个公文包和一副眼镜，教了不少历史知识后来到板门店。在板门店，赵连长详细说明了当时坚守的小高地的地形地貌，对方不得不承认失败地很没面子。美国在朝鲜战场上战死的军人总数比在二战中要大得多，所以，美军认为在陆海空武器装备极为悬殊的情况下，中国军队能占上风，说明中国陆军的素质高，正确的战略要有正确的战术来完成，而正确的战术的实施者（下级军官和普通士兵）的战术素养又是完成战术的的关键。
工业品营销的特色就是单兵战术素养特别重要，不论是首次拜访，还是临门一脚的谈判，无不对个人素质要求极高。可以说工业品营销战略目标实现的情况十分依赖于个人战术素养的高低。
遭遇战
拜访客户不是一个战略问题，是一个战术问题。但这个战术问题在工业品营销中占据了重要地位，不论把客户拜访提高到多高的地位都不为过。因为在工业品营销中，拜访既是销售员主要工作，也是营销部门的核心工作。无论我们掌握多少工业品营销理论，拜访客户前做了多少准备，收集信息也好，分析需求也好。在我们拜访客户时，尤其是前几次拜访，会仍然感觉像遭遇战。我曾经拜访一个汽车公司，拜访的前一天还不放心，查资料查到第二天早上三点，自认为已经抓到其主要需求了。第二天上午拜访老总，发现所有我准备的问题，在他那里都不是问题，而他提出的问题却让我哑口无言。在昏头涨脑地走回宾馆的路上，我突然想到我的产品的另一项功能非常适合解决他刚刚提出的问题。于是回到宾馆就发了一个长长的说明电子邮件。还好，基本挽回了被动局面。这种遭遇战的感 觉相信不仅仅是我一个人的，原因在于客户需求的复杂性，甚至可以说人性的复杂性。既然是遭遇战，就是指无准备情况下的突然情况。从打仗的角度来看，遭遇战对部队的战术素养要求就极高。这里并不是两军相遇勇者胜那么简单。如何根据不同情况去应对还是有方法的，譬如：迅速抢占制高点是大多数军队都懂的基本战术原理。最近，出于兴趣看了《枪杆子1949》。为了表示没有浪费时间，这里参考林彪指挥四野的战法，总结一下工业品营销的战术素养。
一点两面
进攻时只攻一点，包围两面，或者多面。譬如：攻城部队在采取"两面对攻"的基础上再加上第三面佯攻。使敌人难以判断我军的主攻方向，难以应对我军从各个方向的突破。四野攻打天津，就是典型的一点两面，一点是天津市内的金汤桥，林彪指示哪个部队先攻上金汤桥，就以金汤桥命名该部队。然后是两面，西南方向以1纵为主攻，另一面，由东向西，7纵副攻。结果29小时拿下天津。三野的部队攻打上海时，在城内就打了4天，一个小小苏州河就能挡阻它的前进，就是因为没有坚决的采取"一点两面""两面对攻"的打法。
攻客户也是一样，由于工业品客户内部从操作层、管理层到决策层都会对订单有影响，所以必须至少在两个个层面都获得认可，才能拿下订单。攻击就必须在两个以上的层面同时开始。上面那个汽车公司的案例，在我説服决策层后，过于自信，没有考虑清楚管理层需求和决策层的差别导致的失败，而且难以挽回。
三种情况三种打法：
根据面谈三种不同情况（接受、不确定、拒绝），采取三种不同的攻击方法（争取承诺，争取进一步接触，维持可再接触的状态）。
接受：争取承诺，确定下一步运作步骤：如：签订合同、诊断。 本人在做管理咨询销售的时候，没有按照管理咨询公司的一般流程：面谈---提交项目建议书---签订合同。而是采取了面谈---探讨签订合同，把中间提交项目建议书取消了。原因有：第一，首次见面已经获得对方初步认可，就要立即争取对方有效承诺：签订合同。第二，项目建议书前期即使有几天的诊断，也难免片面，而且在提交项目建议书时的演讲让本人的感觉不舒服：凭什么由非专业人士给专业人士提意见？同意接受项目建议书的承诺在多数情况下跟没有得到承诺一样。
不确定：大多数情况下得到的是不确定的答复。在这种情况下，不宜于勉强对方做任何承诺。做两方面工作：一是放低姿态了解问题的核心在哪里。并顺带了解还有那些关键人物，这次能否见到，争取下一步“一点两面”工作的信息收集。二是发展内线，譬如：秘书等工作人员。下次见面前可以找内线先了解一些情况。
拒绝：马上停止强行推销，缓和气氛，维护关系，争取把自己没有说到的优势辗转表示一下。只要自认为已经把全部优势介绍清楚了，就没有可以后悔的。留下再接触的可能。同时，发展内线，以便今后侧面了解项目进展情况。
抢占制高点
大家都非常熟悉的南征北战抢占凤凰岭，是大部队的战斗。在这里抢占了制高点，就居高临下火力封锁了敌人行进路线。同样，作为单兵作战，抢占制高点也是基本的战术素养。印象深刻的是看到一个日本军人的阵中日记关于抓捕东北抗联领导人杨靖宇的情景。讨伐队是从山坡南侧摸上来，林子里静悄悄的。几乎处于半昏迷状态的杨靖宇突然觉察到什么，像狮子一样跳起来，并迅速向山顶撤退。杨靖宇冲到的最高处现在已经修了一个亭子，这里是一道山梁，有经验的战士一般抢先占领山梁，第一视线开阔，第二是方便撤退，但杨靖宇发现敌人已经抢占了制高点，只好从山梁的另外一侧撤退下来。
领先占领制高点的个好处是不用费劲仰攻，牺牲小，成本低。工业品营销也是这样，首先搞定决策层，比从操作层一步一步仰攻到管理层、决策层的难度要小很多。让一个采购员去预约总经理是很难的，而让总经理叫采购员，甚至采购经理上来谈话是很容易的。所以，以尽量短的时间接触到决策层，居高临下了解管理层和操作层的关键人物， 并凭借良好的战术素养説服决策层是降低工业品营销成本的关键。
添油战术
添油战术在大部队运动战中，是贬义词，别人吃掉你一个师，你再调来一个师是愚蠢的行为。但在攻坚战中，攻防采取聚焦一点突破的过程中，采用添油战术又是正确的。首先派出一个尖刀排或尖刀连，打完了，再派新的连队上去。这样进攻面窄，伤亡相对就小。一旦突破，大部队再在突破口那里一拥而上，迅速扩大战果。
在工业品营销方面，我们把一般业务员比作尖刀排，首席代表比作大部队。在这里，见老板绝对不能用添油战术，必须大部队上，一次搞定。而在信息收集，项目跟踪方面就要靠尖刀排，直到项目到了招投标阶段，要形成突破了，大部队首席代表才出现。
大炮不能上刺刀，工业品营销取胜还要靠步兵。谁能刀刀见血，就看他的战术素养了。
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