反观之下，时下不少的企业不仅在品牌战略方面缺乏系统的规划，在品类战略方面更是表现得粗放随意，乃至定位模糊。这里，笔者略为谈一下怎样从品类战略方面去考虑品牌的打造。

　　开创者需要战略防范：如果你是某个产业领域的品类开创者，那你就必须从开始就要树立自己的“先驱地位”与“领导形象”。这既是从战略防御方面考虑竞争对手的跟进，同时也是有效增强目标群体的认知、并逐步树立他们的品牌消费意识。在“方便粉丝”中，行业人士都知道四川“光友”是最早的，但不少的消费者却认为是“白家”；这主要源于“光友”早些时候疏于品牌形象的体系规划与传播推广，特别是对品类的打造。同样，法式小面包“三辉麦风”是最早的，但却被“盼盼”抢尽了风头，一句“法式小面包，还是盼盼好”反而后发先至。在四川，不少菌类企业这几年先后涉足菌类深加工产品的开发，在笔者的接触过程中，不少者都称自己是最早的，但在食用菌深加工这个领域，消费者压根儿就不清楚谁是最早的，最好的！整个行业规模不大，营销粗放，产品低下，更缺乏领导品牌。

　　跟进者需要品牌区隔：一个品类领域，毕竟开创者极少，而更多的是跟进者。跟进者不能讲自己是最早的，但肯定有机会说自己是最好的。现实中，我们不乏看到跟随者超越开创者的例子。但在跟随中如何超越，这便是学问了。“香飘飘”不是奶茶的始作俑者，但“香飘飘”通过对奶茶这一品类的技术革新，通过“奶茶就要香飘飘”的精准诉求，一跃领先。这里，笔者认为：跟进企业首先要理性确定自己的品类地位，你要做第一就必须要有做第一的实力与策略，哪怕“甘居老二”也不是坏事。另外，在跟进的过程中，我们的企业千万不要为了独树一帜，而过度细分这个品类的市场，关键是要找出自己合适的位置与定位策略。以凉茶为例：消费者对凉茶的概念认知还没有深入到“品类”这一层面，我们就不能过早的刀切这个市场、开创自己细分的品类来。“金沙源”的不温不火就在于其明明跟进的是“凉茶”市场，却非要来个“淡竹叶凉茶”，再加上“去你的油腻”这样的卖点诉求很难落地，所以市场并不乐观。

　　贪大求全会稀释品类空间：中国企业的最大通病就是这个还没有做好，又去卖那样，不求专一，只求多样。道理上好像是做的产品多了，赚的钱也就多了。可多数时候这些产品基本上没有定位，自我感觉良好的产品最终卖得并不怎么样，这就好比一个个弱智儿一样。同样是做手机，为什么诺基亚在全球的市场占有率是第一，因为诺基亚这么些年来只专做手机业务。其实，我们不少企业原本是可以在某个品类领域成为领头羊的，往往这山看到那山高，没有把有限的技术、资本、人力等资源优势集中到一个品类上，结果什么都是不温不火。可能心理上我们会觉得做得少了，风险大，不愿在一颗树上掉死；诸不知，贪大求全的后果就是“撑死比吊死还恼火”。比亚迪的成功是源于这几年一直在5万元以下的经济车市场集中爆破，但如果比亚迪什么都想整，比如高档车，这样慢慢的会削弱它在“经济车市”的品类力量。在国内，一些企业不仅是跨品类，更是跨行业作战，这样的后果不仅是品牌形象不够清晰，更是逐步弱化了品牌的品类地位，品牌地位也就无从谈起。笔者有个朋友，以前做地产在行业还有点名气，后来又做酒做水，这几年差不多销声匿迹了。

　　同一品类的差异化定位非常重要:同样是快递业务，联邦的“隔夜到达”便有效与竞争对手区别开来。在保健礼品市场以脑百金为强势品牌的情况下，“三元”在切入该市场时则以“看病人，送三元”为自己找到了一席之地。又如，在茅台分心拓展浓香白酒市场的情况下，郎酒果断塑造自己的“酱香典范”形象，这些都是很好的差异化定位，有利于同竞争对手拉开层面，区别目标群体对这一品类领导品牌的重新审视。同样，最早的农夫山泉也是通过“有点甜”奠定了自己在矿泉水领域的独有席位。值得一提的是：往往在同一品类竞争，我们的企业恰表现的要么定位模糊，要么不着边际或者跳转到另一品类领域，而没有借势借力，集中经验、优势通过有效的差异化定位开创自己的领域。

　　品类战略定位失误，一切执行战术都是白搭；只有重视在某个品类领域的精耕细作，才有品牌的辉煌成就！大家切莫等闲视之。