从“没了我地球就不转”的得意，进化到“没了我地球照样转”的自豪，王石经历了一个痛苦的“革命过程”，值得“中国式老板”借鉴。

　　王石去年出的那本书的题目《王石说：我的成功是别人不再需要我》很有吸引力。通读全书之后再看题目，“意会”出了三层意思：首先，当年万科曾经是需要王石的；其次，现在万科已经不再需要王石了；再次，王石把“不再需要”视为其个人成功的标志。

　　假如我们认同王石的这一衡量创业者成功与否的标准，那么，我们也许不得不承认，99%以上的中国创业老板都是失败的——他们在自己的企业王国里，基本上还处于“没了我地球就不转”的阶段。换句话说，他们还都是标准的“中国式老板”——“三不老板”：对下属不放权、不放手、不放心。这些年来，我与之零距离接触过的企业家，其实大多数都已经把总裁的位置让了出去，只给自己留着个董事长的头衔了。然而，由于董事长和总裁没有明确的分工，强势的董事长往往又有“拍板”的习惯和爱好，所以，公司里所有脑子发育正常的人都明白，总裁的岗位实际上还是董事长兼着的；而那位顶着总裁虚名的经理人，除非脑子进水，也自始至终从来没有哪一天把自己当总裁看待过。当然也有做得好一些的董事长，与总裁界定了“势力范围”，然而可能出于“扶上马，送一程”的“美好愿望”吧，董事长会经常去总裁管辖的“领地”视察、探访。

　　今天在职场里混了多年的高层管理人员没有一位是傻瓜，他们看透了老板的心思，十有八九会积极主动地向董事长请示、汇报。此时，习惯于发号施令的企业创始人，有几位会按照书面规定的职责分工，在下属面前不表态，或不提“参考意见”的？我时常听到董事长们埋怨高管责任心弱、执行力差，但极少发现有哪位董事长意识到自己的“三不”行为是如何为下属的责任心和执行力的低下做出“贡献”的。

　　回到王石，其实当年他也是位“三不老板”，事无巨细，亲历亲为。从“没了我地球就不转”的得意，进化到“没了我地球照样转”的自豪，他曾经历过一个痛苦的“革命过程”。王石在该书中写到，他辞去总经理职务后的第二天，还像往常一样去公司上班。到了办公室后觉得特别冷清，感觉不对劲，问了秘书，才得知大家都在开总经理办公会议。王石才意识到自己已经不是总经理了。大家在开会的那段时间里，王石“在办公室踱来踱去、抓耳挠腮，竟不知该做什么好”。据王石自己交代，他当时有不请自来，冲进会议室去的强烈“冲动”。但考虑这可能不利于新任总经理今后独立自主地开展工作，费了九牛二虎之力，才算把自己给摁住了。但“那种感觉就好像前一天还意气风发、指点江山，第二天就让你拄着个拐棍去公园里散步，拿些老照片追忆似水年华，顺便思考思考人生”一样。对于当时还只有48岁，年富力强、意气风发的王石来说，这就好比“将驰骋的野兽关进了笼子”。

　　王石在不适应的状态中度过了三天，难受异常。到了第四天，总经理说要前来汇报那天的会议，王石“扬眉吐气”的机会终于来了。总经理说要报告七个要点，而他刚说到第三点时，王石便断然将他打断，把四至七点反过来给他讲了。总经理当时目瞪口呆，既惊讶又困惑，问王石“是否去偷听了”他主持的首次总经理办公会议。王石这下可把“成就感找回来了”：不参加会议都知道会上讲的是什么，还能毫不犹豫地指出哪些方面有问题，这情形让他顿时“情绪高昂起来了”。于是，到了第二次总经理来汇报的时候，王石如法炮制，没容他说完第三点，王石就自己说了接下来的几点以及相应存在的问题。这样，到第三次总经理再来办公室向他汇报时，总经理的眼睛不再放光，整个状态也不对了。

　　还好王石是位敏感的“明白人”，他“知道有问题了，而且这个问题还出在我的身上”——不小心做了垂帘听政的太上皇。王石之后一直反思：既然自己是真心把权力交出去的，为什么还老不放心？刚开始当家，总经理和他的团队肯定会犯些错误，但自己也是从不断地犯错误中成长起来的，为什么就不能允许他们犯错误？“如果还不等他们思考，我就直接指出问题，他们就不会再去花心思、动脑筋；如果我在最初就对问题给予纠正，他们就不会意识到后果的严重性，也不可能有进步。”

　　冯仑是位对王石很熟悉的人，他在为该书所做的序言中，揭露王石是位好走极端的人：“一件事情不做到极端、彻底，他不会收手”。在这个问题上，一旦想通了，王石立刻出手不凡：为了切实有效地“与管理层疏离”，他开始“不务正业”，并“彻月不归”：先是爬高山、走大漠，后又骑车、航海、驾驶滑翔机，一发而不可收。再后来，出乎几乎所有人的意料，他竟变得“彻年不归”了。他把自己“转型”为一名普通的访问学者，干脆常驻哈佛，在校园里潜心研究西方的经济和文化了。两年之后，王石又去了剑桥，按照他的计划，之后还要去以色列！如此，在时间和空间上，王石“极端、彻底”地断了自己“手痒”、“嘴痒”，越俎代庖的后路，为自己在万科日常经营管理中“不再被需要”创造了既充分又必要的条件。

　　替代王石在万科“坐镇指挥”的，其实关键还不是郁亮团队，而是配套成龙的整套规章、制度和流程。在万科，“法治”重于“人治”，“制度大于老板”。就这个意义上来说，“万科是一家最没有中国特色的中国企业”（五年前，我在为万科做“领导力顾问”时，曾对媒体表达了这一观点，引起了广泛关注）。王石在该书中，用了相当的篇幅，专门阐述了“现代企业一定是制度化的”，并强调“制度是个不讲权谋的铁腕硬汉”。从一定意义上说，为万科制定了一整套制度并培养了万科人的规则意识和相应的企业文化，是王石对万科的最大贡献。同时，这也是在王石彻底离去之后万科有可能“基业长青”的基本保证。

　　与“唐骏的成功”不同，王石的成功因为主要靠制度、靠团队，因而是有可复制性的。然而，“中国式老板”要在没有人拿着手枪逼你的情况下，自觉自愿地将自己从昔日的“中国式皇帝”“转型”为今日英国或日本式的皇帝，绝非易事，更不用说像王石那样把自己一步步逼出局外了。值得欣慰的是，近两年来，在我为之服务的企业家中，有些人已经走上了王石曾经走过的路。以刘董事长为例，一次我亲眼目睹，在他的公司高管会上，大家为了一个重大课题争得面红耳赤，难下定论。这时总经理转向刘董：“还是您老板来拍板吧。”没想到刘老板斩钉截铁，一下就把总经理给顶回去了：“我高薪聘请你们来干嘛？你们自己做决定，自己执行。”就是这位刘董事长，五年前每天工作12小时，现在已经只工作6小时了，而且开始有了真正的周末。问其诀窍，答曰：“与总经理分工明确，不该我管的事，坚决不做、不看、不问。”呵呵，好一个新“三不老板”！

　　我的另一位服务对象赵董事长，是出了名的“亲历亲为者”，两年前他曾在我们一次“私人董事会”小组会上仰天长叹：“为什么王石那么空，而我那么忙！”受了大家的启发和教育，这两年他在企业里花大力气搞制度建设和团队建设，为咨询、培训和猎头公司的钱包做了不少贡献。最近，他随团去哈佛等名校上了两周的课，又去苹果等名企访问了一周。小组交流时，我们都以为他会大谈“访美观感”，谁也没料到他会再次感叹：“创业以来，我从来没有离开过企业这么长时间，心里一直忐忑不安。回公司后，高管们笑着告诉我，这三周因为我不在，公司的业绩略有上升，他们的幸福指数大大提高！”小组同学们，我们的20位中国民企老板，在为赵董事长热烈鼓掌之后，集体沉默，自动反思……

　　哈佛商学在线观点

　　王石的成功，第一是因为他有非常清醒的自知（详见本刊2010年9月上、10月上的《勒紧成就动机》一文）；第二是他善于通过建立制度去保证企业的良性运转。让我们再一起来看看西方优秀企业在这方面是如何做的。

　　博斯公司（Booz & Company）连续13年针对全球规模最大的2,500家上市企业CEO更替趋势进行研究。他们发现，这些上市公司的CEO更替大多都是在计划内的，这一特点在日本（84%在计划内接班）和北美（71%在计划内接班）尤为明显。这些企业之所以能够有计划的完成CEO的接班，管理学大师拉姆·查兰在《哈佛商业评论》的文章《终结CEO的继任危机》中做了总结：首先，公司在内部建立一个人才济济的后备人选库，并通过一个自下而上的领导力发展计划来获得源源不断的候选人；其次，董事会制定了一个领导人的继任方案，并不断进行更新和完善；第三，董事会还应当遵循一个经过周密考虑的决策流程。

　　只有当一个组织通过制度和流程去识别、发展人才的时候，这个组织才具有了人才管理的组织能力，组织才能自动自发的“生产”人才。拉姆·查兰在《哈佛商业评论》的文章《破除优柔寡断的文化》中描述了韦尔奇是如何通过建立C会议（Session C）的制度，帮助GE产生内部人才库，这一模式值得中国企业的董事长学习。

　　在GE的 C会议上，韦尔奇和GE的高级人力资源副总裁会见每个业务单元的一把手和人事主管，讨论领导力和组织问题。在长达12~14个小时的紧张会议中，与会者对业务单元有潜质的人才以及组织的优先目标做出评估。谁应该得到晋升、奖励和发展？怎么去做？谁没有达到业绩目标？每个人都必须坦率，并且必须执行会议的决策。人们在对话中会反复讨论，而且对话会与各个业务单位的战略紧密联系在一起。韦尔奇会用笔做记录，总结对话的要点和行动项目，从而跟踪每次会议的效果。通过这一机制，选拔和评价员工成了GE的一项核心组织能力。

　　当通过C会议识别出一些高潜力候选人后，GE会对这些候选人进行评估。评估的方式很特别。这些候选人会被要求与自己事业部以外的两位人力资源主管进行3~4小时的会谈。人力资源主管会深入了解这些崭露头角的领导人才的发展经历。然后，人力资源主管会在组织内外对他们进行全面的调查，包括360度评估、详尽的背景调查，同时还会与他们的上司、直接下属、客户和同事面谈。这种评估尽量避开心理层面的探讨，而关注被考察人在企业内部可以被观察和衡量的绩效。这些调查将形成一份15~20页的报告，并被提交给GE董事长、副董事长，成为后续用人的重要依据。

　　该会议把业务决策、组织能力和对关键员工的评估密切联系，并积极地鼓励领导者培养下一代接班人。这个过程严格要求管理者负起责任。同时，韦尔奇会利用这些机会进行跟踪，并对下属做出直率、切中要害、以决断力与执行力为核心的反馈。这个运作体制或许是GE最为持久的竞争优势。

　　1993年，韦尔奇利用这一机制从22万名GE员工中确定了20名候选接班人，7年后，他将这一数字删减到了3人。2001年，伊梅尔特成为这三人中的胜出者，率领GE一路向前。