香港4年、欧洲7年，彭博亲历了华为在这两处市场的白手起家和攻城拔寨，也参与了华为从野蛮生长到步步为营。今年是彭博进入华为的第16个年头，即便在深圳总部对华为的全球销售运筹帷幄，其也会频繁往来于各个国家，在“听得见炮声”的地方继续战斗。
　　彭博 39岁华为全球销售及客户群业务部总裁
　　十年前的一天，彭博和时任欧洲片区总裁徐文伟被困在米兰的滚滚车流之中。赶到机场时，距离起飞只有25分钟，负责办理登机手续的机场员工已经离开柜台，无奈之下，两人只好在安检闸口处办理登机。行至闸口，距离起飞只剩15分钟，彭博将原本需要托运的行李交给一位当地同事，便拎着便携包，拿着临时手写的登机牌直飞马德里。
　　落地当晚，他与十几位同事一起修改答标PPT。在此之前，这套PPT已耗费团队三周时间。这些人将答标过程中可能遇到的挑战和问题重新推演一遍， PPT又一次被推倒重来，最终的修改直至凌晨4点。
　　第二天上午，彭博第一次见到沃达丰（Vodafone）西班牙CEO。而即使十年后，这位CEO也仍然记得当时场景。一位华为员工试图用两只手各拎一个分布式基站平举走进会议室，一个基站重约15公斤。华为称类似的基站无需吊塔，也不用专门的配送公司，只要工程师随身携带即可登到房顶安装。这位CEO亦对华为当时的PPT标题印象深刻—“To Be No.1”。
　　这听上去颇似电影情节，却令已是华为全球销售及客户群业务部总裁的彭博颇为感慨—华为的野蛮生长恰恰发轫于一系列“兵荒马乱”之中。
　　初出茅庐
　　1999年7月，哈尔滨工业大学市场营销专业毕业的彭博开始了在华为的入职培训，但真正进入销售岗位已是2000年9月。两个月后，他被派往香港，一去便是4年。
　　1997年，华为决定移师海外。香港是其比较早的内地以外市场。令彭博惊讶的是这个弹丸之地的城市竟有6家运营商，在如此拥挤的市场，每家运营商却都能赚钱。此时华为的移动产品刚刚推出，在国内尚无太多份额，彭博便从移动产品市场做起，着手寻找无线样板市场。
　　当时，香港有4家运营商持有3G牌照，其中3家已选定供应商。2002至　2003年，华为花了两年时间，才与运营商SUNDAY签订了首个全球3G合同。
　　一位与彭在香港结识的客户坦言当时虽听说过华为，却不会考虑与其合作。苦心经营之下，对方仅会礼貌性地发一些招标书。
　　而对彭博个人来说，横亘于前的还有其他难题。首当其冲的便是语言。第一次，他在香港拜访客户说普通话，对方却说粤语，如此持续了15分钟，双方都听不懂对方在表达什么，最后只好改用英语交流。“那次经历给我刺激很大，两个中国人坐一起，竟然只能靠英语交流。”彭博回忆说。随后，他开始自学粤语—在办公室跟同事聊天，跟出租车司机聊天，跟读翡翠台、明珠台的粤语新闻，甚至跟着电视剧台词对口型。每每他在办公室用粤语讲话，便是同事们的开心一刻。但两年后，彭的口音已如香港本地人。
　　在香港，他经历了华为首次CDMA、WCDMA答标。2003年，SARS肆虐香港，当竞争对手的技术专家纷纷离港之时，只有华为如故。6个月后，客户做了一张内部统计表，华为交流的次数和时间是对手的4到5倍……如此硬扛了9个月，到年底SUNDAY决策之时，华为的技术优势已大幅领先。彭博最后开始致命一击，临近项目决策，团队十余人整整一周未眠。
　　2003年12月，谅解备忘录终于签署，所有人都大病一场。初到香港，代表处仅十余人，而2004年彭博离港赴欧之时，香港代表处已有300多人。而当时，华为欧洲几十个国家代表处的员工加起来才110人。
　　安营
　　在欧洲，彭博学到的第一个经验就是“不能忽略任何一件小事”。初到德国，一次他请之前已见过两次的客户技术总监共进午餐。这位德国女性看了他的汽车一眼，然后绕车一周说：“哦，你们终于打算长期在这里定下来了。”彭博听罢之后很不解。对方解释说：“前两次你来接我的时候，车都是从租车公司短租的，但这次的车是长期的。”
　　为了安营扎寨，彭博又遇到了另一个难题：如何点酒。最初，对红酒并不熟知的彭博只能礼貌地让客户点酒。但几次之后，他决定自学红酒知识—从一个非常小的产区开始，将其中所有酒都品尝一下，进而是下一个产区，然后是整个波尔多，最终再是各个国家。用心学习之后，彭博很快就能轻松自如地点酒 了。
　　当时的欧洲市场可谓寸草不生—华为与沃达丰没有一分钱的生意，彭博身边没有一个人，他也不认识一个客户。“叩开客户大门的故事可以讲三天三夜。”彭博说。在其努力之下，与沃达丰初步接触后，后者终于答应可以试验华为产品。
　　双方决定将测试实验局设在德国，但这个决定一开始就阻力重重。项目启动会议上，沃达丰德国技术总监当众声称自己的团队很忙，并且看不到未来5年有任何使用华为设备的机会。苦恼还不止这些。一个月后，华为、沃达丰同时收到另一厂商发来的律师函。信中，对方称存在IPR（Intellectual Property Rights，知识产权）的问题没有解决，如果华为在德国开实验局，他们将保留追究责任的权利。
　　之后，在戛纳3GSM展上，华为员工碰到沃达丰西班牙CTO，听说此事后，后者便邀请华为去西班牙开实验局，此时德国实验局已搁浅超过3个 月。
　　西班牙测试实验局的建设持续了整整9个月，华为前前后后派遣了超过100人的支持团队。彭博连同当地一名客户经理和一名香港技术专家做的第一件事就是对这些人进行英语测试。“当时研发同事的英语不是全都很好，我们特别怕别人说沟通都有问题，怎么用你们的设备？”彭说。他们还定下一条规矩，无论客户发起什么问题，必须24小时内答复。
　　当时，沃达丰西班牙提出一个要求—从马德里到南部塞维利亚有一段时速约300公里的高铁，他们希望华为建设高铁沿线的数据覆盖。华为内部对该项目讨论了半个月，最终决定承接。项目团队开始在全球寻找类似的模拟环境，最终锁定上海市区到机场的磁悬浮列车。在磁悬浮沿线，华为进行了模拟环境测试和解决方案测试。4个半月之后，他们把客户请到上海，实地进行话音和数据解决方案测试。
　　在彭博看来，正是因为类似的小事，华为才逐步取得客户信任。“当时我们有一个决心，就是必须在高端竖起一个样板，谁给我们这样的机会，我们就敢去投入。因为在那个阶段，你跟所有其他运营商去谈，都会碰到同样的挑战和问题，就是如何让客户信任你。”
　　华为给沃达丰西班牙CEO演示的那套PPT在之后反复用了很多次，因为在每一个国家，华为都碰到了同样的挑战—在完全没有服务经验，连分包商、合作伙伴、当地服务团队都没有的情况下，如何说服客户首次交付就可以成功？彭博的策略是向客户说明华为服务团队由哪些人组成，告知这些人的简历、项目经验以及如何保证搬迁过程和质量等所有细节。
　　历练
　　即使在2004年，彭博接触的很多客户的中基层仍会认为中国非常贫穷落后，甚至有人故意问他“中国人还扎不扎辫子？”为了赢得客户信任，华为精心设计了一条“新丝绸之旅”的路线—第一站飞香港，再到深圳、上海，最后从北京出境。其后，华为对刚接触的海外客户，都会坚持让他们循着这条路线看看中国。“如果他们不相信中国，就根本不相信中国厂商还能做这么复杂高端的网络设备。”彭博说。
　　彼时为了见一次客户，往往要提前好几个星期。错过了一次会议，就可能错过一个项目。彭博曾经为了见一位关键客户，在摸清对方的大致出差规律后，连续飞了7趟，就为了在机场制造“偶遇”，最后彭博如愿以偿争取到30分钟的会谈时间。
　　2006年年中，沃达丰在埃及和西班牙的项目同时招标，西班牙是当时沃达丰最大的4张子网之一，也是最赚钱的子网。在华为内部讨论中，很多人觉得争取埃及的机会更大，即先建一个网证明华为的能力。彭博仍记得彼时华为欧洲片区总裁徐文伟说的话：“这个项目是我们无线的‘塔山’战役……拿埃及和西班牙是完全不同的，无论用什么办法必须把这个项目拿下。”
　　为了获得客户对华为的反馈，彭博每天夜里12点半坚持给客户采购部总监打电话。“他们晚饭从9点半开始，先喝东西，一般10点半才吃正餐，吃完晚饭一般都是12点。我大概坚持了一个星期每天晚上给他打电话，他终于接了。然后就变成了习惯，每天晚上跟他聊10分钟或者15分钟，问他在这个项目上对我们还有什么期望，我们的价格、服务、技术到底还有什么问题。当初只能靠这种笨方法一点一点争取客户信任。”彭博说。最终，华为赢得了搬迁沃达丰西班牙7800个基站的项目。在此之前，华为做过的最大交付也只是在香港的1500个基站，其余在全球的项目多是30、50或100个基站。
　　不仅如此，2006年，华为还在全球同时拿下3个大的无线项目，分别是巴西的Vivo、西班牙的沃达丰以及巴基斯坦的Ufone。除了西班牙的7800个基站，华为还要在巴西、巴基斯坦分别交付超过一万个基站。
　　麻烦接踵而至。“那是华为最混乱的一年。”彭博回忆说，“每天有100个团队同步并行。材料是不是准备好了？站点是不是准备好了？能不能一次进站？今天要去的那些站点是不是就位了？我们都不清楚。”当时，华为的客户沟通、流程对接以及本地分包商、供应商的人员管理等各方面都存在问题。
　　10月底的一天，彭博同时接到沃达丰集团5位高管的电话，对方要求彭博去西班牙解决交付问题，一旦项目交付失败，华为将永远被沃达丰踢出合作名单。从10月到次年1月，华为每星期与客户开两次会，当时他说的最多的就是“Sorry”。“最后乱到什么程度？我们发过去的货在哪里？有多少个基站在仓库？有多少基站在站点？我们一点概念都没有。原因很简单，华为的海外项目管理没有经验。”彭博说。
　　最后，华为决定重新来过。从10月底开始，前前后后换了3个PD（Project Director，项目主管），华为想方设法梳理流程、经验和问题。然后每个星期解决一个问题—从发货、安装、调测到与对方的配合。
　　形势开始好转。11月份，华为交付了20多个基站，12月份交付了100个，从1月份开始，每个月交付量超过300个。华为最初承诺客户3月31号要保证1122个基站上网运转，到3月底，最终完成了1140个站。2007年，在沃达丰供应商大会上，华为得到一个特别奖项——杰出供应商。两年后，华为成为最佳供应商。
　　尽管第一次实验局建设进展不顺，但华为始终没有放弃德国，其代表处一直设在客户办公室斜对面仅50米的地方。也就是从那时起，华为欧洲各国办公室距离客户都不会超过500米—华为人必须能随时碰到客户，能和他们喝杯咖啡聊个天。
　　2007年，诺基亚和西门子合并电信业务。彼时，德国沃达丰网上采用了50%的西门子设备。为了这些设备的处置或演进，沃达丰曾于当年七八月份发标。华为组织了一百人的团队，答标答了9个月，但是沃达丰德国仍然没有选择华为。“我记得当时给客户CTO的回信中说中国人有一项美德叫耐心，尽管没有选择我们，但是我们会继续跟沃达丰合作，在交流上我们的人也不会减，会继续保有这个团队。”彭博对《环球企业家》 说。
　　2009年，沃达丰德国拿到LTE牌照，开始选择4G供应商。与以往不同，这次他们主动找到华为做LTE实验局。彭博记得很清楚，2010年7月14号正值法国国庆日，其正在巴黎见客户。就在那时他接到了沃达丰德国CTO的电话，对方不仅选择华为作为合作伙伴，在50%的份额订单之外，还额外增加了10%的份额，订单涵盖了慕尼黑、汉堡、柏林、德累斯顿等所有大城市。在哽咽中，彭博告诉《环球企业家》，为了获得这一认可，华为等了整整5年。
　　历练之后，2012年，彭博开始担任华为全球销售及客户群业务部总裁。他的个人工作内容也发生了变化。在欧洲时，其每天对业务结果负责。如今，除了了解全球化扩张的项目进展，他还要从具体业务中抽身出来，思考组织能力提升、国际化运营和本地化管理之路。“全球化的意思就是把生意铺到全球。而国际化首先要求大家用同一种语言；其次要求企业文化能被全球员工接受；第三还要求一致的流程。”彭博感慨地 说。
　　尽管已回到深圳总部工作，彭博每年还是会飞到二三十个国家与客户见面。飞行间隙，他喜欢阅读，尤其是明清史、世界史及中国哲学文化。而最近他给团队每人发了一本彼得·德鲁克(Peter F．Drucker)的《管理未来》。“中国在明清两个朝代发生了巨大变化，它改变了整个中国的历史进程。这对我们是有借鉴意义的，也有助于思考未来。”彭博对《环球企业家》说。