2005年4月，带着一颗年轻和不安分的心，电子科大应届毕业的我走进了梦想中的华为。

新员工培训时听说公司已经有3.5万名员工了，我心想：公司都这么多人了，我哪还有什么发展机会？跟着华为大平台先学习三年吧，三年之后再做打算……

如今，仿佛眨眼间，11年都过去了。

波分网络设计助理工程师、光网络行销产品经理、代表处网络主管、产品副代表、代表再到传送网产品线波分领域总经理，这是我在华为十一年的征途；深圳一年半、西欧七年、北非两年，先后常驻6个国家，再调回深圳，这是我通过华为平台见识过的很不一样的世界。

01

“出身不好”的我，幸运外派西欧

新员工培训结束后，我被分配到光网络国际行销部网络规划和设计部。在一切以市场成功为导向的行销体系，属于市场拓展支撑组织的“网络设计”一般被认为是“出身不好”。但网络规划设计对产品技术基本功要求较高，对细节要求苛刻，“大概是主管们觉得我学习能力强吧”，我这样自我安慰，也从不敢放松学习。很快就跟着导师林东乔做了包括英国BT、荷兰KPN等在内的很多大项目的波分网络设计支持工作。

2006年，公司海外市场进入发展快车道，光传输产品也承担了各区域市场开拓的尖刀角色，在欧洲区域尤其如此。西欧的传输大项目多，网络复杂，客户对技术要求也很高，地区部让机关选拔一个“对网络设计很熟悉”的员工外派西欧，我很幸运地被选中。说实话，我很忐忑，没出过国、英语不好、没有直接打过仗……，外派西欧，我行吗？

11月1日，我的生日。也就是那一天，我带着行李箱，拖着不少的方便面和老干妈，降落在荷兰阿姆斯特丹国际机场，正式开启了7年西欧外派生活。

02

来华为后的第一次大哭

2008年2月，意大利代表处收到瑞士电信下一代全国传输项目（SONATE）的RFI（信息邀请书）。项目规模很大，地区部和代表处领导都很重视。经过对标书的分析，项目组很快发现该项目最大的特点是客户对网络规划和设计的要求高、难度大。于是，有一定网络设计经验的我，被领导们首次“委以重任”，担任项目产品经理，直接派往瑞士现场作战。

项目标书非常复杂，有一千多页文档，几千条技术问题，客户对答标的格式、字体、颜色、用语规范等各种细节都要求得很仔细，答标难度非同小可。那时，公司在瑞士还没有注册子公司，没有成立办事处，瑞士现场除了投标组派去的几个人之外，没有其他可用资源；瑞士也不属于申根国，地区部、产品线的专家，即使人在欧洲，但因为签证原因也去不了现场。我们基本上可以说是在现场孤军奋战。

当然，后方资源是充足的，机关研发、行销等为项目组配备了最强的资源，并保证在关键时刻24小时不间断运转。从2008年2月到7月，华为团队表现优异，在客户RFI和RFQ（报价邀请书）两次标书的技术评比中均获第一。

7月之后，项目进入标后技术澄清阶段，只剩下我司和N公司最后角逐。由于整体解决方案非常复杂，客户技术团队为了确保在最终决策前充分掌握各厂家的方案和产品细节，也投入了全部的人力和精力，开启了密集车轮战。

客户是这样安排的：每周一和周四与华为澄清，周二和周五客户和N公司澄清。客户希望通过一个半月的时间，把答标文档里的每一个技术问题答复、每一个方案细节都逐一面对面澄清核实一遍。在澄清的过程中，客户也需要我们对他们随时想到的其他任何问题给出快速、清晰的答复。自此以后，我一直被瑞士客户的严谨和认真深深折服。

一个半月里，我的作息时间大致是这样的：

周一上午，与客户开现场澄清会；之后，写纪要，给研发反馈澄清遗留问题；

周二凌晨2点, 待研发开始上班后（7个小时时差）组织电话会议讨论，确保细节沟通到位。一般凌晨4点结束；上午查收研发的问题答复，继续跟踪讨论、明确；

周三，翻译更新答案，将澄清答复发给客户；

周四上午，与客户进行第二轮现场澄清；

之后再重复同样的工作，确保周日下班前把第二轮澄清答复发给客户，等待周一的下一轮澄清。

一周又一周，一个又一个轮回。

记得中间有一个周末，我从瑞士返回德国杜塞处理其他紧急公务。深夜11点回到宿舍，5个半小时的火车让我极度疲惫，但又放心不下项目，我打开电脑查看邮件，看见客户发来了一长串新的澄清问题清单，以及一长串未读但等待处理的其他项目邮件，突然觉得这些问题似乎永远看不到尽头，那一刻感觉极度无助，情绪瞬间失控、崩溃，抬脚狠踢了几下桌子，把桌子都踢烂了，然后一个人在昏暗的宿舍不可遏制地哭了出来……

至今，我还记得当时那种压抑到崩溃后放声大哭的痛快淋漓。

但是，这里是竞争残酷的市场，市场不相信眼泪；这里是华为，华为人不知道“放弃”俩字怎么写。

哭过了，压抑清零，承受能力升级，成长了。哭完了，收拾好情绪，继续奋斗！

六周下来，客户关心的技术问题我们都给了满意的答复。针对项目交付运维细节问题，我们定制编写了300多页的Implementation Specification PPT，和客户一道前后讨论、刷新了28个版本，成功把客户关心的技术细节在决策前用文档明确了下来。最终，客户评价华为：“Nearly Perfect！”而据我们后来了解，N友商同类材料前后只刷新了9个版本，内容不到90页。客户对N的评价是：Solution is not completed.

2008年10月31日，瑞士电信正式通知华为中标，华为成为瑞士电信传送网领域的独家供应商，也实现了网络产品在瑞士市场零的突破。

9个多月的奋战时光，我们的产品不是最成熟的，本地平台也不是最完善的，但我们的意愿是最坚决的，我们服务客户的心是最真诚的。我们虽是市场的挑战者，但我们用最专业的答复、最快速的响应赢得了客户的信任。

当年，我被评为金牌产品经理。领奖的时候，我百感交集，我说：我的金牌，是用泪水换来的。

03

第二次飙泪，被客户看见

瑞士客户的严谨是贯穿项目始终的。交付开始3个月后，客户发起了标后合同谈判，主要审视合同承诺和交付履行的差异，尤其关注产品功能和商务条款特性。

我还清楚记得，2009年2月的一个周四，客户准备了SOC（投标）答复和测试交付中所发现的20多条产品功能差异，要求华为再一次逐一澄清。

客户来了7个人，都是一开始就参与项目的“熟手”，对过往非常清楚，谈起问题来有理有据。我们也去了六七个人，但是除我本人之外，其他人都是中标后才加入团队的“新手”，对项目答标并不熟悉。在这种承前启后性质的谈判中，基本上就成了我一个人的战场。

针对前后功能差异，客户不但要求华为给出技术说明，还对每一个差异点都算了一笔商务帐，对网络建设或运维成本带来的差异，每一点明确提出了商务赔偿要求。

当天被7个客户轮番“质询”， 4个多小时下来，我筋疲力尽。加之，涉足商场还未深的我，第一次遭遇客户如此多的赔偿诉求，而且客户主张的数额还挺大，心里极度没底，忍不住开始自我怀疑：网络设计是我做的，标书是我答的，报价也是我做的，现在这些赔偿是不是我个人原因造成的？……这样越想越愧疚，心情越来越糟糕。

好不容易强颜欢笑撑到谈判结束。一个交情不错的客户似乎看出了我的情绪变化，握手言别时，他拍了拍我的肩膀，关切地说：“Alex，我很理解你，我们这些问题，并不是针对你个人，而是面向华为公司的。Don’t take it personal, we trust you!”

都说男儿有泪不轻弹，我一个铁铮铮的男子汉，在听到客户这句话时竟不自觉湿了眼眶。还有什么比在自我怀疑的时候得到客户的一句肯定更让人感动呢？

不想让客户看见我的眼泪，我快步离开了会场。第二天，客户项目总监、采购经理、技术负责人一起约我吃午饭，项目总监说：“Alex，看见你流泪，我们全体很震惊，我们也深刻反思了我们瑞士人‘不近人情’的作风。我们已经讨论决定将这一次罚款主张总额降低（不到会上他们主张的1/10），同时后续如果发现其他问题，我们只要求华为配合解决问题，不再提出罚款要求……请你理解我们，请留下来，请不要离开项目组！”

顷刻，感动不已的我忍不住和客户紧紧拥抱。

此后，我和这些客户成了好朋友，忘年交。直到今天，我离开欧洲几年了，我们还常联系，常见面。

之后，我再未因为工作的压力、挫折而哭过。眼泪，有时候是释放压力最好的武器，也是我们走向成熟变得更好的一股力量。它让我看到了自己还可以承受更多，也让我感受到了客户的包容和真诚，让我更懂得感恩。

04

隔山打牛也是英雄

2010年9月，瑞士电信SONATE项目交付的第一阶段圆满结束，我被调到意大利代表处担任固定网络解决方案销售部长。

新的岗位，需要新的思路。我不再是只对一个项目负责，而是要对一片市场负责了。

意大利市场空间巨大，机会众多，如何快速抓住更多的机会，是我在这个岗位上思考最多的问题。当时，代表处已经搭建起了非常好的系统部作战平台，客户经理配备都非常优秀，但解决方案销售队伍却相对比较薄弱。基于当时的现状，在建队伍的同时，我给解决方案团队提出了一个新思路：把客户经理当客户。

为什么要把客户经理当“客户”？因为作战需要产品经理和客户经理形成合力。刚上任那会，我总会听到产品经理说某某客户经理不支持某个项目，也常听某客户经理反馈产品经理响应不及时、支持不到位。究其原因，就是双方没有充分沟通，没有就目标和方向达成一致，没有形成合力。

“把客户经理当客户”，就是要求产品经理与客户经理保持顺畅沟通，发现新机会点时要拿出说服客户的信念首先去说服客户经理，解决方案的亮点、价值、拓展思路等也要首先传递给客户经理并达成一致。对于客户经理提出的一些问题和要求，要像响应客户一样及时、高质量地响应。这样的团队，我认为一定是最有作战能力和作战效率的团队。为了进一步引导产品团队更主动地和客户经理沟通、探讨,我进一步旗帜鲜明地指出——隔山打牛也是英雄。

我也把相当一部分精力放在了和各系统部主任、各客户经理的沟通上。通过准确识别机会、充分调动代表处客户界面资源的积极性、精确部署进攻计划等，2011年我们在意大利掀起了网络产品突破的一轮高潮，累积实现了17个网络项目的成功突破，让意大利代表处网络业务在短短两年一跃成为公司网络海外最大的粮仓之一。

同年，公司网络产品线授予意大利代表处网络解决方案销售团队总裁奖。奖金到手那天，大家开怀畅饮，好不痛快。如今，兄弟们虽已陆续离开，但“意大利网络人”仍然是我们共同拥有的最值得自豪、最响亮的标签。

2012年初，我调任法国代表处任产品副代表。带领更大的团队，我更加认识到自身的渺小。我投入了更大的热情与团队成员们一起协作、一起奋斗、一起成长。2013年，法国代表处荣获公司代表处经营绩效二等奖，难忘当晚管理团队成员们轮番跳到桌子上唱歌的豪迈和激情。

西欧7年，客户的褒奖、各级领导的认可，也让我走上了成长的快车道。2006年到2012年间，我连续7年年度绩效考评为A。这一成绩，已经成为我职业生涯中最为得意的一笔。

西欧7年，从助理工程师到代表处产品副代表，从青涩青年到收获被泪水洗刷过的成长和成熟，从个人英雄到能带领团队一起作战，从只身前往到带着老婆孩子幸福离开，我不负青春。

05

主动申请去非洲

2013年底，我调任北非A5代表处代表。从西欧的产品副代表，到北非的代表，对我来说是一次相当大的跨越，挑战可想而知。

但与之前多次调动不一样的是，这次前往艰苦地区，是我主动申请的。当时有机关领导给了我一些其他选择，但我坚信那句：不去非洲，后悔一辈子。

如果说华为是伟大的，那么最最伟大的，一定是华为家属。申请去艰苦地区时，儿子刚周岁，我咨询妻子的意见，妻子说我们家的中心就是你，你去哪里我们就去哪里。

妻子发的短信我留存至今：“先生，先不要想太多，车到山前必有路。这一点，爸妈也给我们吃了定心丸。爸妈说比我们困难的人家都能过去，我们有什么不能过的。我也相信要往前看！你就负责照顾好自己，我照顾好龙龙。先生加油，我们都爱你！”

随后，妻儿也毅然随军，给了我莫大的支撑。那时A5分为南北两个办事处，妻儿主要待在北边，而我则因为要兼顾两个办事处，经常两边跑动，实际上也是聚少离多。业务紧急时，也曾连续两三个月一直呆在南部，有一次我竟然忙到忘记妻儿还在北边等着我，以为她们已经回国了，抄起电话直接给她国内手机打电话……现在想想也真是不太应该。

客观上来说，A5代表处的工作充满挑战，汇困、政治动荡、竞争、艰苦的环境、文化的差异、和西欧风格很不一样但一样优秀的团队……我和小伙伴们始终信心满满，一起往前冲。“Think Forward”，在困难面前看见机会，这是我西欧7年的成长所得。

 A5两年，是对我创造性思维激发最活跃的两年。在艰苦的环境下，面对复杂的业务环境，我带领团队也创造性地想了很多解决办法，最终解决了代表处好几个“老大难”问题。2015年A5代表处在北非KPI赛马中排名第一，并拿到了片联代表处经营绩效一等奖。

我也特别关心员工和家属们的工作和生活，费了较多的心思，让A5环境也得到较大改善。妻子和儿子在这里的两年，和众多家属、孩儿们一起也过得很开心。最让我欣慰的是，直到现在，每次我问儿子最喜欢哪个国家，他每次都坚定而清晰地说：苏丹！

06

掌舵华为波分领域

2015年底，我又接到新的任命，调回P&S体系，担任传送网产品线波分领域总经理。

十年前，我是波分网络设计的一名新兵，有着对于“出身更好”的最前线战士的向往；兜兜转转，十年后我再次回到波分领域，带着丰富的一线战斗经验，再续前缘。只不过，这一次，我成为这一领域的掌舵者。

从市场体系跨越到研发体系，跨度之大超过了上一次欧洲到非洲的跨越。我深知丰满的理想面前，有着骨感的现实。面对新的工作，我如履薄冰，战战兢兢，但我信心依然坚定。

我送给自己新的座右铭是“唯有敢于胜利，才能善于胜利”。我经常和兄弟们说：我是研发新人，但我是波分“老人”！我会尊重大家的专业意见，我也会积极贡献我的观点，让1+1大于2。唯有如此，我们的团队才能持续胜利。

一次，我和一位领导谈起我曾经两次流泪的故事，领导的一席话至今记忆犹新：积极的人，在每一次挑战面前都看见机会；消极的人，在每一次挑战面前都看见苦难。　　

还好，我是那个看见机会的人。