从一个3人合作社到年收近500亿，这家企业是怎么做到的？

　　作为中国经济发展的桥头堡之一，苏南地区企业的创新思路和转型模式已成为全国各地区企业研究和追逐的方向。红豆集团作为中国最著名的民族品牌之一，其50多年发展历程同样备受瞩目。
　　探索中国特色现代企业制度

　　1957年，由两户人家，三家弹棉花的组成了一个合作社。三个弹棉花的手工艺者，其中一个是我的爷爷。这就是红豆集团的前身。1982年，改革开放的春风已经吹遍了大江南北，企业也陷入了困境，那个时候红豆工厂的20多位员工停工在家，工厂濒临倒闭。做村支书的父亲走马上任担任厂长，通过几年努力，差不多以每年翻一番的速度让工厂实现了快速发展。到1987年年底，我从河海大学老师岗位辞职回来，红豆变成了三代人努力灌注的事业。

　　如今红豆集团年收入已超过471亿元，员工2.2万人。形成了纺织服装、橡胶轮胎、生物制药、园区开发等产业板块，开始从资产经营型向产融结合型转变。总结我们50多年的发展经验，我认为比较关键的一条，是探索出了“中国特色现代企业制度”。

　　什么是中国特色现代企业制度？传统的两方雇佣模式不需要现代企业制度，但当老板请了经理人来，三者关系就产生了。所有者、经营者、劳动者，三者关系产生之后，就一定会产生利益的博弈，而这种利益的博弈里面，谁都希望自己的利益最大化。

　　一个完整现代企业制度就是三句话

　　1、边界清晰的多元产权制度

　　举例来说，邻居家树上的苹果掉到了我家院子，欧洲的法官会把苹果判给我，因为他认为院子是我的，我可以迅速有效的利用它，西方人强调没有主人的资产是最没有效率的，所以它会保证财产的高效使用。同理以前生产队的房子会先坏掉，也是因为它的产权不明晰。

　　红豆集团下面有13个子公司，120多家企业，这个资产如果放在总部，它的效率不如放在两级公司，两级公司不如放在三级公司，这样各方面资产清晰，效率运营最高。慢慢企业规模做大之后，你会发现很多没有效率的资产。

　　多元产权是指什么概念呢？单一的产权不可能构成现代企业制度。因为现代企业制度强调的是制衡，如果一股独大就会形成话语权独断，话语权独断就没有制衡了。

　　2、制衡高效的法人治理制度

　　制衡既要内部人控制，所以红豆两级公司董事会，跟总经理提出的意见完全一致，基本不能放在董事会里，你必须要提出反对意见，这样能够决策更正确，所有权充分民主化，经营权要充分的军事化；又要防止另外一个极端，就是制衡过度，这样对我们企业发展也会造成很大的麻烦，所以叫制衡高效的法人治理制度。

　　3、体系科学的经营管理制度

　　这个“科学”是指符合规律，符合人性，符合更多产出，如果这三条有一条不符合，我认为这是不科学的。如果产出越来越少肯定是不科学的，如果人性不符合，我认为不科学。不符合规律也不是科学。所以要符合人性，符合规律，符合更多产出才是科学。

　　这样三者就构成了完整的现代企业制度，三者又是递进关系，什么样的产权制度和法人治理制度，就决定了你有什么样的经营管理制度。在红豆的实践中间，我们发现做到这三条还不够。还得有重要的一条，就是用人的问题。建立什么样的用人机制，红豆我们提出来一个观念，有没有建立企业制度，关键看企业的高级职位是如何取得的。

　　高级职位通过选举制度取得，我们红豆120多家三级企业，要求每年都要盈利，不然必须换厂长，新的厂长怎么产生？我们主要通过业绩和经历投票竞争上岗，业绩代表能力，经历代表资历。如果说能力很强，没有什么资历，我认为是假的。符合这两条，最高票当场宣布为厂长。作为党委书记、总裁，我不参与投票，因为我的责任是建立一种制度机制，而不是决定用哪个人，避免我们的经理人被划入到关系导向。

　　如果在所有同事中间发现这个人跟老板搓麻将，关系比较好提拔的，他就去研究搓麻将。如果2.2万名员工不是研究领导关系，而是白天如果在所有同事中间发现这个人跟老板搓麻将，关系比较好提拔的，他就去研究搓麻将。

　　企业党建+企业社会责任

　　另外介绍一下红豆的企业党建经验。红豆的党建不仅花了几年时间，也不仅是一代人的努力，而是三代红豆人共同的执著追求和勤勉实践。大家可能会问，民营企业为什么一定要搞党建？我认为搞党建能够有效弥补民营企业具备的三个先天不足，即第一、不易抓住机遇；第二、缺少德才兼备的人才；第三、有人才，但人心不齐。

　　怎么解决？红豆在长期的企业党建和经营实践中总结摸索出了一个新型的定位，即党组织不是企业的领导核心，但党组织是企业的政策核心，政治核心是确保企业方向，确保党和国家的方针政策在企业的落实。另外党建工作能帮企业选出人才，并统一思想，人才是企业帐本上的无形资产，只有忠于企业、德才兼备的人才，才是正资产。因此党建工作可以将三个先天不足转化成我们企业的三个优势。

　　社会责任部分。在社会责任有三个定位：第一、社会定位，解决更多的就业，带动经济的发展；第二、对于消费者高度负责，对资源消耗高度负责。第三、内部定位。

　　我们对员工有三句话，叫做生活有保障，情绪有释放，事业有希望。生活有保障，是使工资待遇能够高于行业，这样有尊严的工作和生活。情绪有释放，我们在每个工厂车间有回音壁，你可以提意见，发牢骚，甚至骂厂长。你骂的对，我们改进，如果你骂错了，我们会给予谅解。通过疏导之后，有些负能量还能转化成正能量；事业有希望，是指打工者，有的是兄弟姐妹在上学，他自己没有上学机会，不是大学生进不了科室，但是在红豆有一条通道，只要你努力工作，同样有机会上大学，只要评为先进员工，就可以上大学，他就可以变成科员、白领。这样一个上升通道还不够，我们对广大员工来讲是生活有保障，情绪有释放，事业有希望。我很感激红豆，我上了大学，那么当科长可以吗？可以竞聘上岗。厂长也可以，利用制度选人。那么我们的股权也是开放的，你也可以竞聘为老板。整个从下往上的通道是畅通的。所以曾有一个大学生接受采访时这样说：“你有多大的能耐，红豆就会给你多大的舞台。”我想他所说的也正是我所追求的，这是我们整个框架的设计。

　　企业应当在产融结合中谋求发展

　　企业做到一定规模都有一个目标，我们是要学习世界五百强。“五百强企业”是个流动称号，大家各领风骚很多年，但总结规律会发现，它们都是通过产融结合来做强。

　　红豆产融结合如何来做？我们先来说一下“产”，无锡提出了重整产业雄风。包括：智能化、绿色化、服务化、高端化。我把这“四化”进行了进一步解读，如果做到了，产业升级也就完成了。

　　“智能化”就是一手要抓“+互联网”，一手要抓“互联网+”，它们有天然区别，“+互联网”是指传统产业如何转型升级，是顺势的创新；“互联网+”是逆袭的创新，是利用互联网新的体制机制思维模式对传统产业进行一个重整。

　　所以红豆集团一边打造智慧红豆，也就是做好智慧设计研发、智慧供应链、智慧生产加工、智慧经营管理、智慧产品、智慧零售等等，这就是“+互联网”的任务。另外一手也要学习“互联网+”。就是采用新的技术、体制和机制，用互联网思维、模式整合传统产业，比如说红豆所做的中国纺织材料交易中心、中国面料网等来服务整个产业。

　　“绿色化”同样也要两手抓，一手抓我们的绿色制造，一手抓绿色产业。所谓绿色制造是指资源最有效的节约，环境最有效的保护。另外无锡的环境容量有限，最低限度的排放也还是在污染环境。更要抓绿色生态产业的发展，比如大量种植红豆杉。

　　“服务化”，一手要抓制造业服务化，一手要抓现代服务业布局。以前产业和现代产品不一样，以前我们只卖产品，现在我们不仅卖产品，也卖服务，一站式地解决，成为整体解决方案的提供商。比如三一重工，卖挖掘机的人，说你要不要挖掘机？他说：要的，但是我没有钱。但是三一重工改变了这个结构，你没有钱我借你钱，这样我们从原来卖产品向卖服务转型。　　

　　原来是以产品为中心，现在是以人为中心，消费者需求能够得到满足。最近我们在创造成立锡商银行，这样可以更多服务中小企业。　　

　　“高端化”，传统产品从生产到销售，微笑曲线两边价值高。抓住了附加值高的两端，也就抓住了价值链高端的地方，你的企业盈利能力就增强了，竞争力也增强了，这就是抓住了产业价值链的高端化。除此之外，还要抓战略性新兴产业高端产业的布局。比如红豆杉、生物医药等等。

　　“融”怎么做？

　　我们中国今天正处在十字路口，到底走美国道路还是走欧洲道路？欧洲道路是以间接融资为主，美国道路是以直接融资主。如今欧洲债务危机经常发生，欧洲很多创新企业要跑到美国去找融资，因为以直接融资为主，直接融资达到80%比重，我们中国才18%，这个差距非常大。所以我们一定是走美国道路，只要你是好企业，在车库里面光有一个理念，马上就有人拿钱给你，整个投资链条是完善的。　　

　　因此政府做得非常对，把资本市场弄好。那么我们企业家怎么办？一定要抓住资本市场。如果你不抓住资本市场，不管你今天，明天，其发展始终会掉队，始终会出局。只要上市你就是整合者，你要是没上市，你就是被整合者。　　

　　如果你手头有3个亿，你向银行借7个亿，负债率是70%，稍不谨慎还会超过70%，银行就来找你了，你的7个亿要还掉4个亿，这样是50%的负债率，这是欧洲人的思维。　　

　　而美国人不是这样的思维，你自己3个亿，借7个亿，赶快稀释股权4个亿，还是50%的负债率。中国的中央政府希望我们企业跟美国企业一样，你不需要还债，赶快到资本市场拿钱，3个亿变成7个亿，这样整个国家会发展，企业也能发展。如果走欧洲的道路，国家会倒退，企业会倒退。这样我们就明白了，为什么要证券化。一开始有这个思想，你就走在成功的路上。　　

　　目前我们是红豆股份在主板上市，红豆杉在新三板。金融化，我们有全资和控股企业、参股金融机构。　　

　　产融集团不管你做什么，归根到底你还是要盈利。当我们研究赚钱的规律时发现，只有一类企业是赚钱的，就是垄断企业。比如很多国有企业以前更多的是靠行政垄断，而我们民营企业只能靠创新垄断。比如一种药，这个药你有，你赚50%的利润，这是你的专利，这就是产品的创新垄断。苹果的成功是靠技术创新的垄断，阿里巴巴是靠商业模式的垄断。　　

　　我们的创新垄断又分成三类，叫做技术产品的创新，商业模式的创新和品牌创新。三者拥有一样你就能活下来，拥有两样你就发展得非常好，如果拥有三样，你的企业一定会迎来腾飞。