互联网思维绝不是从石头缝里蹦出来的，免费也不是“新大陆”。跨国公司基于现实的产品方阵，为它赋予了“搭配与组合管理”的理论框架。 “免费”生发于硅谷，却绝非互联网企业的专利。在“搭配与组合管理”理论基础上，加入4种思考维度，不失为传统企业实现持续盈利的路径入口。

　　免费生发于硅谷，盛行于互联网思维热潮中。经济学对价格的定义是：价格是商品价值的货币表现。而当价格等于或趋近0时，它就有可能被包装得玄之又玄，这也许能解释为什么自从“互联网思维”被某些商业机构与个人炒得臭大街以来，免费就不断被各路豪杰提起并阐释，俨然“不免费不互联”的节奏。

　　事实上我们对免费的解读有两个维度：1.现实维度，在企业内部产品方阵中实行“搭配与组合管理”，赋予各个分部不同的角色作用，带来客流的分部即为免费阵营。2.未来维度，免费阵营的存在是为了把企业打造成入口和平台。

　　理论不难理解，困难的从来是实践。免费理念所附着的互联网思维——如果真的存在的话——不妨理解为做好基本档：做好产品、善待人。当企业家当真把用户放在心中时，运用之妙，便存乎一心了。 

跨国公司的“免费”玩法

　　最初这个概念被应用于投资领域，投资者为了降低风险，尽量选择不同的投资组合，避免赌注下在一个领域而导致全军覆没。这种思维模式后来延伸到了现代化大企业的商业模式变革，即从整个公司的角度来看机会、看未来、看运作，让不同的分部（事业部、子公司、工厂）在市场上扮演不同的角色，而不是要求每一个分部都赢利，因为不同的分部扮演着不同的角色，并形成互补和呼应，从而实现互相借力。有些业务是为了带来利润（比如高档产品），有些业务是为了带来客流（比如试用），有些业务是为了带来销量（比如中档），有些业务是为了带来壁垒（比如低档），有些业务是为了树立品牌（比如顶级），有些业务是为了带来眼球（比如免费）。

　　2000年以前的惠普曾经是搭配与组合管理的典范，那个时候惠普的仪器业务与计算机业务、打印机业务形成互补—包括客户互补、技术互补、管理互补。有些客户最初是从仪器业务产生的，由于建立了良好的客户关系，客户认同了惠普的产品、服务和人员，就很容易接受惠普的其他产品，沿着“T”型扩张的横轴发展；惠普实验室则是兼顾几个业务，从最尖端的军工技术入手，实现了技术互补；而惠普在业界最负盛名的培训体系也是这种玩法，由于惠普的仪器业务在市场上占据着绝对垄断的地位，所以竞争压力会小一点，节奏会慢一点，所以有充足的时间去研发高品质的培训课程，但是仪器业务在公司中的比例并不大，人数也不够多，如果把研发费用仅仅摊派到仪器业务上，就会非常昂贵。有了计算机业务和打印机业务的人数优势，就可以分摊成本，这样对于竞争激烈的计算机业务来说，可以得到高品质低价格的课程，自然就比仅做计算机业务的公司有优势。据我所知，绝大多数惠普的培训课程都是由仪器业务的人员开发的。那个时候，惠普流行一个口号：The power of one，The best of many。意思是说既有大公司的力量，也有小公司的灵活。遗憾的是卡莉进入惠普之后发动了“惠普文革”，彻底改变了惠普的基因和传统，到头来把好端端的一个闻名世界的卓越企业带进了沼泽地。

　　苹果也是玩搭配与组合管理的高手，iPhone、 iPad是硬件，如果没有iTunes、iCloud、苹果App商店的支撑，就很难建立竞争优势，现在大家看到的是苹果的硬件很赚钱，其实苹果最赚钱的是软件和服务，因为软件和在线服务基本上没有后续成本。当年我在苹果公司担任中国市场总监时，下面有一个部门就是专门为开发软件的公司和个人服务的，叫作开发商支持部门，他们的任务就是帮助那些有兴趣在苹果平台上开发软件的个人和公司，提供技术支持和服务以及认证。一旦这些公司开发出好的产品，双方就可以分成，既满足了客户的需求，丰富了苹果的产品线，也得到了实在的利益。可以说苹果的成功是生态系统的成功，是生态链的成功。目前在中国市场上嚷嚷得比较凶的互联网新星，还没有哪一个建立起了自己的生态系统，甚至还没有开始往这个方向走。如果非要说有什么“互联网思维”的话，我认为那就是基于O2O的生态系统建设，即放长线钓大鱼，不追求一时一事的成功，而追求竞争优势的建立。我相信BAT（百度，阿里，腾讯）目前的努力方向就是在打造各自的生态系统，把缺少的元素一个一个地加上。不过三大家在这方面都比较低调，你没有听到BAT大肆宣传“互联网思维”，但是他们却紧锣密鼓地朝着打造生态系统的道路前进。

　　控制生态链的最上游

　　目前中国市场上弥漫着一股令人焦虑、令人纠结的气氛，好像不谈“互联网思维”就过时了，这与10年前很多大企业动不动就谈触网一样。到底什么是“互联网思维”？好像没有人说明白，反正我所看到的就是回归，或者是纠偏，把一家企业该做的基本工作做好，懂得善待客户，懂得善待员工。很多人看不懂互联网大佬BAT的玩法，更不懂那些整天炒作“互联网思维”的小企业怎么赚钱，也不知道风险投资是怎么运作的，因为与传统的企业没有可比之处。比如我们用百度去搜索并不花钱，我们用微信发短信也不收费，我们用淘宝买东西比去实体店还便宜。这一切的背后都是指向同一个逻辑和理论体系，那就是搭配与组合管理。有些业务仅仅是为了带来流量，因为有了流量和客户基础，他们就变成了媒体，而一旦拥有了媒体，就拥有了话语权，就会往生物链的上游转移。我坚信过不了几年，大型的互联网公司都会成为比大型电视台更强大的媒体（传统电视台的盈利模式就是所谓的“二次售卖”，把自己的受众卖给有兴趣的企业）。众所周知，在中国最赚钱的业务是做银行，因为中国市场的利贷差（银行贷款利率与存款利率的差值）是发达国家的三倍，发达国家一般控制在1%左右，而中国市场目前是3%，所以只要不太傻，做银行就一定只赚不赔。看看中国目前最赚钱的前20家公司都是谁就不难理解这个道理，中国的几家大银行已经成为世界上最赚钱的银行，赚钱如此之多甚至到了让他们自己都觉得不好意思的地步。当然这样的结果和负作用是加大了实体经济的负担，把实体经济企业赚的钱统统给了银行。明白了这个道理自然就会理解几个互联网大佬最终惦记的是什么，那就是成为互联网金融企业。目前阿里已经形成了沉淀资金的“蓄水池”，只要政策一放松，就会成为比现有银行更有竞争力的新型银行。要知道，银行在整个商业生态环境中位于最上游，就像自然界的高级动物一样，拥有主导权和话语权，所以是“兵家必争之地”。

　　理解了搭配与组合管理，很多玩法就很容易看懂了，不管是什么行业的企业，只要明白了这个道理，就可以通过互联网这个工具去提高运营的效率，很多过去做不到的事情由于有了互联网，尤其是移动互联网而变得很简单。通过局部的免费模式把目标客户吸引来，然后积累客户的信息，形成大数据，再通过大数据来赚钱。当然必须注意隐私保护的法律问题。

　　最后再拿我自己为例来说明一下我是如何践行搭配与组合管理的。我现在主要的工作是做咨询、做培训、帮助成长型的中等规模企业从成功走向成熟。但是要想让客户主动找上门来，首先必须奠定在行业里某个细分市场的龙头老大地位，靠什么能实现这一点呢？通常是写书、出光盘、上电视，这三种工作都很辛苦，都不赚钱，甚至是赔钱，但是却不能不做，这是那些只会忽悠的人不敢玩的游戏，很多人会望而却步。所以写书，出光盘，上电视是一种免费模式，属于市场开发行为，之后就会带来公开课的培训需求，通过大型论坛结识更多的企业家和经理人，让他们通过论坛亲身地体验一下。如果确认无误，接下来就是企业内训，进行近距离的互动，到一家企业内部进行深入的交流沟通，解决一些表面的问题，属于治标的范畴。当然要想彻底解决企业系统性的根本问题，达到治本的效果，一定是通过管理咨询。这样一来，各个要素之间就形成了良性互动，不需要做任何广告，就可以实现客户盈门。

　　所以说免费不是什么“互联网思维”，大家只需要回到企业经营与管理的原点，把该做的事情做好，把中国很多传统企业忽视的事情做起来，就能完成纠偏的动作。我坚信过度的炒作只会让人更浮躁，最初是忽悠别人，到头来一定会把自己也忽悠了。

“免费”的盛宴,传统企业如何分食?

　　“免费”这一概念的提出者虽然是《长尾理论》的著者克里斯安德森，但是20世纪90年代硅谷大量的互联网科技企业早已使用，安德森把企业可以使用的“免费”策略分为六种模式，实质上这六种模式可以简化为三种，即：增值模式——最典型的是360杀毒软件，对全体客户免费，但对增值服务收费；广告模式——最典型的是谷歌、百度、腾讯，收注意力经济的费用或点击费；交叉补助模式——最典型的是吉列的刀架与刀片，刀架已贴近成本价卖出，但是刀片变成盈利池。可是，他并没有直接揭示出“免费”策略的本质，“免费”策略的本质是什么？我认为一句话可以概括——基于客户资产的商业模式创新。所谓客户资产，就是企业所有客户终身价值折现现值的总和，即客户的价值不仅是当前通过顾客而具有的盈利能力，也包括企业将从客户一生中获得的贡献流的折现净值，把企业所有客户的这些价值加总起来并折现，称之为“客户资产”。基于客户资产，企业可以实现深挖、转卖、合作、交易，各种经营方式来变现价值，增值模式、广告模式、交叉补助模式只是客户资产的一种经营方式。

　　互联网时代是一个“融合经济”的时代，在融合经济下，行业、企业之间的边界越来越模糊，造成了只要你拥有客户资产，可以通过自身延伸和合作的方式向其他行业、企业渗透，腾讯渗入电商、阿里渗入金融都是这个道理。在这个战略本质的指导下，“免费”就是很好的吸纳客户资产的方式，一旦吸纳成丰厚的客户池，就可以用商业模式的创新来盈利，比如说抓住长尾客户，比如在原有客户资产的基础上采取“阻隔式嵌入”，即排他性地推出自身的盈利业务，如吉列的刀片。

　　在这个“基于客户资产的商业模式创新”的策略本质指引下，企业可以做的何止是“免费”，甚至可以“倒付费”，比如最近在市场上打得血雨腥风的“快的打车”和“滴滴打车”，倒付给客户打的费用。他们尊崇的就是这样一个逻辑，以打车软件为接口实现后期的LBS服务落地。

　　非互联网企业如何玩“免费”

　　我们看到的大多数涉入“免费”的企业为互联网行业，这是源于互联网属于“边际非稀缺产品”，即一个产品一旦用一个起始固定成本生产出来后，就可以无穷复制而不需追加任何成本，即边际成本趋于零。那对于传统企业，有无可能玩“免费”，或趋向于“免费”？

　　我觉得传统企业玩“免费”还是要回归前文提到的本质：有没有可能在基于客户资产的前提下创新？具体来讲，传统企业可从如下4个维度来进行策略思考。

　　思考维度1：免费后，我们可以把客户变为用户吗？前年我去拜访富士康，其副总裁和我探讨苹果与诺基亚的区别，他谈到苹果模式的本质是把消费者当成“用户”而不是“客户”，所谓“用户”与“客户”最大的区别是“用户”能与厂商奠定持续交易的基础。如果企业能把“客户”变为“用户”，则可以考虑使用“免费”策略，比如说IT行业，已经形成了“三驾马车”式的拉动方式：硬件开始趋向低盈利甚至是零盈利，以附件加软件作为高盈利点。在互联网行业，资本界对企业的估值一般参考用户数量，比如一个用户按30美金算，优质用户大概在120美金，这意味着企业如果能捕获到用户，120美金成本下的硬件可以免费送给客户，从其他附件、软件中挣钱，这些是传统家电行业可以采取的转型方向，TCL上个月也提出过这个思路。通过“免费”把“客户”转为“用户”还有一个典型案例是西湖，西湖景区免费对公众开放后，游人增多了游览次数，2012年旅游总收入为1392亿元，比开放前增长 5.64倍。

　　思考维度2：免费后，我们可以把自己变成平台或端口吗？其实我们回顾商业史上的争夺，最核心的争夺一直在于“端口”或“平台”。商业地产本质上卖的是“人流”，然后过渡到“点击量”时代的PC互联网，再到争夺“用户时间”的移动互联网、可穿戴性设备。一旦可以变成“平台”或“端口”，就可以做各种深化客户价值的经营活动。以云南省经济拉动策略为例，云南省政府圈出了7个省的人群作为目标消费者，对团队旅的航班进行补贴，扣掉成本后基本等于免费，但正是采取这种策略，2013年云南省接待游客2.44亿人次，其相关的各种总收入逾2000亿。

　　思考维度3：免费后，我们可以形成信息载体吗？ 这种思维的本质是企业把自身产品和服务媒介化。比如一个生产打火机的企业，它每个打火机的平均生产成本为0.6元，其售价定为1元。它可在打火机上为一家餐馆打上广告，然后把打火机同时卖给餐馆和打火机的最终消费者，每个打火机向餐馆和打火机的最终消费者各收0.5元，或者收餐馆1元， 再由餐馆免费送给打火机的最终消费者。Kidzania是一个新儿童社会乐园，儿童在这个乐园中可以体验社会中的角色，如医生、交通警察，Kidzania的盈利模式目前正在从门票收入转向广告收入，每个社区中的设施、如飞机模型都需厂商提供赞助费以展示。

　　思考维度4：免费后，我们可以形成阻隔型嵌入吗？“阻隔型嵌入”指通过免费形成其他竞争者进入的障碍，在此基础上获得排他性，然后推出自身的盈利业务。除了吉列之外，比较典型的案例还有瑞典利乐公司，在设备上利乐将其免费赠与或租给消费品厂商，获得排他资格后，利润由每单个使用的利乐包上赚取。几年前我们给龙腾卡做战略顾问时也采取了这种策略，龙腾卡是全球最大的机场贵宾厅服务的整合商，其主要直接客户是银行，银行再推送给其贵宾客户。我们和龙腾卡共同设计出一套针对银行客户的用户数据系统，帮助他们数据化地分析其贵宾客户的使用状况、行为习惯。这套分析系统由龙腾卡免费提供给银行，一旦嵌入后，银行数据沉淀越多，越难以转换供应商。