CEO，雄居于权力金字塔的顶端，靠命令自上而下层层传达，不说担心强弩之末不能穿鲁缟，冲风之衰难以起毛羽，纵使是身边围绕着的二把手和中层管理人员，也难免有知人知面不知心的担忧。不说要想在当今信息社会寻找到愚忠之人，纵使是关键时刻有个能讲义气不背叛的员工，也不那么容易。而真正的厉害角色，掌握的应是武功秘籍降龙十八掌的最高境界，用攻心术摄人心魄，使下属发自心底地心悦诚服，说俯首贴耳有些过，但打心眼里地崇敬和佩服以致于凡CEO所言必信，所信必行，便是这部分“精神教父”型领袖意图达到的终极目标。

　　难了点？那么，所谓管理的精妙在于“方圆合一，内方外圆”，看一看如何在亲民度上把握分寸，如果在仰仗其传达声息的中层间控制平衡，又如何在关键时刻向一线员工示好，从道过渡到术，也未尝不可。

　　“威“信”兼备成就企业精神领袖

　　作为一个管理者，最大的希望就是在自己管理的团队里有威信，事实上，有专家认为，“威”(威严)和“信”(诚信)应分开讨论。有的管理者有“威”无“信”，这种人在工艺和管理模式成熟的工厂可能行得通，因为需要的是执行，所以出现了不少威严(甚至是飞扬跋扈)的管理者，和员工沟通很少，只通过严厉的手段达到管理目的。有的则有“信”无“威”，大多是技术工作者，平易近人，和下属关系很近，但有些下属往往也不够尊重这种上司。

　　而那些成功的有“威”也有“信”的管理者自然能够得心应手，他们中的一些人甚至凭借丰富的管理哲学成为企业内部的精神教父，以个人的价值观影响和构建企业文化。“如果价值是文化的灵魂，那么英雄就是这些价值的化身和组织机构力量的集中体现。”美国企业管理文化学者泰伦斯·迪尔和艾伦·肯尼迪如是说。曾被评为上十年两本最重要的管理书籍之一的《基业长青》中也称，高瞻远瞩的公司通常以理念为核心，表现得如同教派一般，而教派或社会运动常常是环绕着魅力型教派领袖运转。“威”“信”兼备的企业精神领袖决定了员工的价值观及企业的条款、规定和和企业的商业行为实践。

　　约翰·里思任BBC总裁15年，把BBC的声望推到历史的制高点，数十年后的今天，里思主义无论在BBC内部还是整个业界仍然呼声甚高。而亨利·福特“制造人人都买得起的汽车”的梦想一直走到今天，福特主义和后福特主义、新福特主义思潮仍源源不断。不久前刚被评为全球最佳CEO榜首的史蒂夫·乔布斯，无疑是苹果不折不扣的精神领袖，甚至可以说，苹果的企业文化核心就是乔布斯精神，即“ThinkD ifferent(创新地思考)”。我们看到，乔布斯作为苹果的核心，塑造了以创新为主流的企业文化，甚至贯穿到产品开发中，以绝对的反叛成功地颠覆了原有既定的市场模式。

　　虽然说，绝大多数C EO无法达到把控企业数十年整体走向的境地，但对于乔布斯和松下幸之助这种被尊为“经营之神”的精神领袖仍然还是充满了最大的向往。1937年，松下幸之助将松下的公司精神概括为“产业报国、光明正大、和亲一致、不断进取、礼貌谦让、适应形势、感恩报德”，奠定了松下企业文化的核心，也正是在企业精神领袖都以主人翁工作时，员工才真正地被感召。恰如李嘉诚在《管理的艺术》中所言，领袖的力量来自人性魅力和号召力，而不仅仅只是老板的身份。

　　“等距离外交”实现平衡之道

　　做成精神领袖显然并非一日之功，且九成CEO也难以达到那样的境界，因此更多人所求则是在与下属的相处之术上能具备更多的把控力。有管理者向记者倾诉称，自己是普通中层时，一直看不上成日与领导腻在一起的同事，但等自己做了领导，却发现有事时，最先想到的还是与自己平素沟通得多的员工，“那种亲疏关系似乎一旦建立，就很难克服。”但事实上，在管理专家看来，CEO在把控公司时应当施行一种“等距离外交”，即跟每个人都保持一种纯粹的业务关系是最好的。唯有此，才能维持左右均衡。

　　一则关于唐骏的小故事可能是等距离外交最好的表征，话说他在来到微软中国后不久，一位好友也被调来，在朋友欢欣鼓舞地期待更多照顾的时候，迎来的却是唐骏的冷遇，为此，朋友不解且心有怨言。但在唐骏看来，这种态度的转变只是出于管理上的考虑，上下级关系就是上下级关系，不要添加过多的复杂因素处理起来会相对轻松。“总有人知道我们以前是好朋友，如果我对他特别照顾，他没有能力，会影响到我的信誉和威信，他很有能力，别人也会觉得他的提升是因为他和我有特殊关系。但如果周围的人看到我和他之间只是上司和普通员工的关系，再看到他的确很有能力，就能很快认同他。”

　　“与员工保持圆心和圆周的距离是最简单也是最深刻的艺术。”在唐骏所提倡的圆心理论中，我们看到复杂的国内工作氛围背景———所有员工都希望自己能和上司走得离圆心更近一点，却不希望看到别人比自己走得更近，尤其是已经达到一定亲密度的中层。如果在一个组织中，上司只和一小批人走得很近，最终会在内部形成一个无形的圈子。圈内的人因受重视而忠心耿耿，绝大多数停留在圈外的人，则觉得公司的好坏与自己无关。而圆心理论让员工再也不用担心自己是不是圈子里的人，因为所有人和管理者都是等距离。当他们真正认同了这一理论之后，即使管理者只是做了一件只对某几个下属的关爱小事，其他人也会觉得，大家都是等同的，下一个受到关爱的也许就是他，造成连环效应，管理者也有了晕轮光辉的泛化效果。

　　恩威并重笼络一线员工心思

　　在管理专家看来，管理者与下属之间不能不保持距离，因为再小的公司、再小的部门，也不能让人情取代制度，这也回到之前讲到的保持“威”的问题。但同时也不能有太大距离，因为自恃领导身份，让自己游离于团队之外和组织之上是极其危险的。一位资深管理者在退休时自认管理的精髓便是八个字：“软硬兼施，恩威并重”。在其看来，太强势不好，一味低姿态“亲民”也行不通，提醒自己如太“强”就“弱”一点，如太“低”就“高”一点。

　　对于平时总在左右的副手和中层要讲究平衡之道，对于一线员工，却有相当多的管理专家一再强调要亲民。澳大利亚Sw inburne科技大学企业家研究院企业家教育主席汤姆·麦卡斯基尔便称，即使是CEO也要对底层的一线员工尽可能给予直接的管理和关注，这种趋 势 越 来 越明显。“个体需要鼓励，也需要反馈。因此，C E O工作的一部分是在组织中识别这样一些个体，包括提供服务的一线员工，给他们公开的表扬。通过这种方法，公开地表达出对一线员工的重视，同时也可以鼓励其他人这么做。对此，CEO有着非常特殊的任务。”

　　有些C EO认为，一线员工管理是直线经理的事情，但麦卡斯基尔认为，每个个体都直接向CEO汇报是不可能的，因此组织需要创造一种环境，使各层经理们乐于关注那些向他们汇报的员工。而CEO，这时候起到的可能是在细节处画龙点睛的作用。“CEO的挑战是创造一种文化，让一线员工在其中感受到自身是被重视的、每天的工作都能获得支持。这就是领导力的内容。即使事情向不好的方向发展，员工都需要感受到CEO正在奋力工作以确保组织努力保护员工，这样才能创造出忠诚度。”

　　事实上，中国人与日本人等亚洲国家的家庭观念很重，员工心里期待公司是另一个家，这其中扮演家长的管理者可以很严格，但他们心底里都必须是真心爱护孩子的。如果员工感受到了这种爱护，就会加倍地热爱他们的工作。唐骏便认为，在中国做一个好领导，一种简单有效的方式就是做些让员工感动的事。一旦你用行动赢得了员工的心，他们就会无怨无悔地为公司奉献。

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　　36绝招攻心术

　　恰当展示自身的管理魄力，矫正前任错弊以树权威

　　睁一眼闭一眼，得员工长久忠心

　　要领导好别人，首先要管理好自己，敢作敢当，不颠覆自己建立的原则

　　不断优化自己的领导班子，创造各种机会，让下属施展才能

　　巧妙激惩，形成最佳调动力，须知奖励像美食，八分饱最健康

　　先对人再对事，“因人设事”才是真正的以人为本

　　时刻牢记员工的优点，评价员工不能太主观

　　不要听话“木偶”，重用能干“刺头”，去庸人而用才干

　　营造即时教导氛围，授之以渔，让下属更快地成长

　　管理员工的技巧要高明，不翻旧账，不计前嫌，以员工为风筝，管理是风筝线

　　构建和谐融洽的沟通机制，沁人心脾的无形策略

　　掌握鉴别、选拔人才的有效方法，细节看人最真实

　　用人要疑，疑人要用，在怀疑中使用，在使用中考察

　　尊重个体，卸下权力压在员工身上的包袱，个体空间决定组织成就

　　对员工进行正确的引导，促使下属自愿工作

　　体察人情，激发员工干劲

　　用温和的手段来处理冲突事件，减少员工对控制的抵抗情绪

　　容人之短不如用人之短

　　言出必行，不开空头支票，守信才能服众

　　不要量化，要感知，过于精细量化会偏离管理方向

　　话说一半，事做一半，好的管理哲学应是“半半主义”

　　把自己放低，把下属垫高

　　随时了解员工状态，进行情景领导

　　混沌管理，合乎人性，可避免“系统的危机”

　　讲仁恕，重法理也要重人情，以厚德服人

　　对员工要求不要太苛刻，没有满分员工，适合的就是最好的

　　处处维护员工的利益，是一种有效的感情投资

　　好马也吃回头草，充满人情味地对待离职员工，与员工保持终生交往

　　奖励犯错误，把失败变成金子，“屡败屡战”胜于“屡战屡败”

　　示员工以“弱”，加情感分，消除员工抵抗心理

　　记住下属的名字，直呼其名奇效倍增

　　挽留优秀员工要讲方法

　　辞退员工要讲策略

　　知己知彼，令问题员工为团队所用

　　学会“懒”，才能“揽”，避免成为勤快而失败的管理者

　　让外行来管理内行，旁观者清，可跳出框框

　　(摘编整理自企业管理出版社《管理员工的36个绝招》)

　　南都记者 吕静莲 实习生 刘梦宁 （南方都市报）