接班、出让、寻找职业经理人，这已经成为民营企业接班人三选一的必答题。但企业家对后代的信任度显然远远大于家族以外的成员。

做好家族企业的传承包括两方面，一是股权的传承，二是管理的传承。如何做好这两件事？经验告诉我们：挑选长子作为继承人未必总是上策；家族所有与专业管理二者能够做到珠联璧合。

　　子女是家族企业最希望的接班人。

　　长江商学院教授腾斌圣组织的一项调查显示：在中国，90%的家族企业创始人都希望子女接班。家族企业最初的活力来自家庭成员坚不可摧的亲情和天然的信任与理解，也来自各个社会成员之间的关系和一开始的优势，例如社会关系。不仅仅是家族成员，有的是朋友合伙，这也是家族企业的一种模式。这些都是活力的来源之一。

　　那么，家族企业应建立一个什么样的传承计划与战略？

　　一份2008年花旗银行调查报告援引数据显示，当东南亚的华人企业遭遇换代高峰的时候，大约30%-40%的子女有意向接班，20%的家族另外找到了接班人，还有接近40%的企业后继无人。事实上，家族企业是家族内传承也好，股权改造也好，继承权和管理权拆分也好，都涉及到一个最根本的问题  如何通过一系列的商业规则，确保家族企业持久的活力和创造力。

　　我们不妨先把家族企业家在安排接班人时会面临的问题摆出来：如果运气好一点的话  后代对家族事业既有兴趣，同时又具备能力，那么将后代纳入“培养计划”，对许多创始人而言，是自然而然的事情，将自己的儿子或女儿放在身边言传身教的案例也屡见不鲜。

　　但还是会碰上这样一个问题：如果你的后代不止一个，如何避免他们之间的争斗？有些创始人选择尽量拖延“分”的时间点，利用家庭的文化或规矩来促使子女“合业”；有些人则给孩子们一人一笔钱，让他们各自创业；而有些人则采用最常见的“分家”举措。比如四川的刘永好，四兄弟也是很好地分手了。

　　每个企业都有不同的解决方式。另一个成功的案例 碧桂园，杨国强有三个女儿，而全部的所有权都只给了杨慧妍，就是先解决所有权的问题。那么下一步管理权的问题怎么解决？杨慧妍现在在公司某个领域担任高管，她也是从国外回来不久，直接接班肯定不行，现在还是杨国强在管理这个公司。这样做的好处是免得以后所有权上有纷争。

　　碧桂园在所有权方面是一刀切，但其他大多数企业在所有权的问题上就很复杂。比如说方太集团，一儿一女，女儿和女婿做另外的事情，就是把他们切割出去，但是女儿和女婿还是持有公司约10%的股份，茅理翔夫妻俩的股份以后都是要传给儿子的，那女儿的10%该怎么办？是让女儿继续持有，做股东；还是到一定时候儿子再把他姐姐的10%给买回来？

　　“家族企业的传承包括两方面，一是股权的传承，二是管理的传承。这两件事都要做好。”腾斌圣表示。

　　值得一提的是，一项研究发现，如果家族企业由外人来管理，企业似乎比其他企业管理得好些，而由家族长子管理的企业，则往往管理较差。还有，法国和英国的家族企业大多由长子管理，这也是造成法国和英国企业的管理质量或业绩低于美国和德国企业的重要原因。

这是麦肯锡研究了法国、德国、英国和美国的700家中型制造企业后得出的结论。

　　对上述情况一种可能的解释是：家族所有与专业管理二者能够做到珠联璧合。由于企业归家族所有，因此，管理者在决策时目光更长远，而不必太担心拿不出漂亮的季度报告给投资者看，也不必太执着于实现短期的某一盈利目标。此外，与其他人相比，家族成员与决策带来的结果之间存在着更为直接的利害关系。但如果从家族之外聘请管理者，企业能够更广泛地网罗人才。而且，家族企业内聚力强，家族成员作为所有者，能够积极地引导和管理企业，同时还能仔细考察经理人的行为，让经理人对自己的行为承担责任。这样，家族企业就能控制利益冲突，避免经理人与股东之间出现所谓的“代理问题”。

　　如果家族企业的控制权自动转归指定继承人，就会带来一系列问题。首先，任何一家企业如果认为其最高职位非指定继承人莫属，那么，人才储备中即使有更合适的候选人也会被排斥在外。其次，如果有人从生下来就注定会继承企业的领导权，则和那些需要通过竞争取得职位的人相比，他可能不会特别努力地去获得必要的技能和教育水平。事实上，麦肯锡调研发现，从全体家族成员中选拔首席执行官的家族企业，其管理上并不比其他企业差。

　　“特别要注意接班人计划。虽然与其他所有制形式相比，家族所有制并不逊色，甚至还经常更好，但从家族成员中挑选企业的掌门人，尤其是挑选长子作为继承人，这种做法未必总是上策。”麦肯锡告诫道。

　　第一代家族企业规模很小，一个企业和一个创始人 这个企业就是“我”，“我”就是企业，在创业的阶段，企业全靠个人以及这个人的性格。进入第二代后，情况就会发生变化，就会有两三个人参与管理 权力和所有权都开始分享，这个时候由“我”变成了“我们”。

“我们”首先要扮演的是把一个魅力型管理的企业转为制度化管理的非常关键的角色。做好准备了吗？

　　对此，很多民营企业创始人有这样一个感观：中国现在完全没有建立起来成熟的职业经理人市场。从外面请一个人回来打理企业，他做得不好，去下一家还可以接着干。也没有诚信档案之类的制度可以约束他们。

　　职业经理人，是否不可信？这在腾斌圣看来，的确，目前国内对职业经理人队伍的诚信度、职业化程度等问题，还有颇多质疑。另一方面，这些中小型民营企业绝大多数没有上市，没有成为公众公司，很难通过控制权的受让获得稳定的经济收益。在西方国家，企业主可以通过上市不断地稀释股权。当然，他也可以把自己的资产交给养老基金、保险基金或者专门的投资基金来管理，自己不用操心。西方国家能做到两权分离，关键在于其控制权是一个可交易的市场。企业所有者可以通过控制权的转让，获得稳定的甚至更多的股权收益。这是我们国家未上市的民营企业根本无法解决的问题。

　　富二代和职业经理人，哪个是更好的选择？腾斌圣认为，可以放开来看。也就是说你的儿子可以接班，可以接任董事长、总经理，总裁完全可以用职业经理人来担当。但是不要硬塞给他，而是应该由他所熟悉的、辅佐他成长的人来担任，否则会有断层。

给第二代一个比较长的成长时间的好处之一就是孩子能和职业经理人在这段时间一起成长，有一个长期共识的过程，有互相了解的基础，这点很重要。往往在民营企业中，老板说话算数，职业经理人没有发言权，不愿意也不敢表达。如果双方有同甘共苦的成长经历的话，那大家坦率的程度就完全不一样了，最好的方式是富二代和职业经理人的结合。

　　腾斌圣举例：格力的董明珠，她是一个职业经理人，那么她为什么能和格力的老板形成密切的关系呢？她是从底层销售做起来的，有长期的信任存在。再比如，美的的方洪波，为什么何享健能够信任方洪波，也是有很长的过程。

　　“如果何享健的儿子来接班，是不是还能够和方洪波形成如此信任的关系，那就不一定了。”腾斌圣表示，给予职业经理人和富二代共有的时间，这样就能达到二者结合最好的模式。绝对的家族成员来做公司，不见得好，绝对的职业经理人来做也不见得好。董事会或者高管团队中两方面的人共同存在，形成利益共同体不是很容易的事情，容易形成两个阶层，要想真正的利益融合还是要下放股权。给一些股权，才能真正达到紧密结合。

　　正略钧策创始人赵民持相同观点。他表示，只要建立内部有效地监督机制，信息透明化和规范的管理，就能建立一个科学的职业经理人制度。经济学家马光远(博客)亦表示“在自己的子女可以胜任的时候，选择子女无可厚非，否则，就应该信赖管理团队。即便对血统延续特别在意，其实也完全可以通过规定家族的控制权等方式来解决。”