转型！转型！转型！在经济增速由高速增长进入中速增长期，宏观经济运行发生深刻变化的背板上，转型已是相当多企业不得不面对的话题。

　　由“一切皆有可能”(Anythingis　possible)更名为“做出改变”(Makethechange)的李宁公司多少有些一语成谶，人员调整的委婉表态，更令其与美的、比亚迪等国内巨头的裁员式转型走到了一处———从规模导向到靠品牌、技术创新实现增长的转型是人人都会喊的口号，问题是，李宁、美的、比亚迪，他们的品牌力和创新力如果还不够，大把剩下的公司又该怎么办？

　　不论是难免显得有几分被动的裁员式转型，还是多年来屡试不爽的多元化转型，或是上下游产业链延伸这种算不上转型的转型，在正略钧策管理咨询合伙人、副总裁李培恩看来，不练好内功，一切都是白搭。

　　裁员潮汹涌

　　中外企业纷纷打起转型旗号

　　如果说北京奥运会头发花白且微秃的创始人一飞冲天的辉煌成就，可谓李宁发展多年来的顶点，那么L　ogo“改变”在迷信者看来则是多少有些破了风水，去年便被安踏拉下行业第一王座。倘若业绩下滑还不能完全说明发展的困乏，那么高管们的相继离职则微妙诠释了这一窘境———据不完全统计显示，两年间退场的包括首席品牌官、首席运营官、L　otto事业部总经理、副总裁、政府及对外公共事务部总监等人。

　　高层变动自然会向下蔓延，哪怕并非即时体现。在龙年，李宁便宣布“将采取精简人员、整合资源及激励优秀员工等措施降低人力费用占集团销售额的比重”，尽管新闻发言人李纬否认外界将此解读为裁员，仅称“外界理解得不太准确，此次组织结构调整是集团进行战略变革的一部分”，但要走人的事实则毋庸置疑。而从人力资本考核的层面看，2009年一度超越阿迪达斯登顶行业冠军的李宁2010年员工仅4215人，但平均工资和福利水平则为行业翘楚，工资等福利平均每人16　.85万元，相较夺走行业王位的安踏，1　.18万员工、5　.57万工资等福利的情况而言，已堪称运动品牌中从业人员的天堂。

　　然而，前有原材料和人力等成本大幅上涨，后有“晋江系”们集体上位加剧竞争，在享受了每年增速高达30%至50%的行业黄金十年后，李宁所承受的不仅是整个体育用品的行业疲惫，还有其自身转型的痛苦涅槃。在50%消费者年龄“高达”35至40岁的情况下，后奥运时代面向90后的年轻化诉求的品牌重塑已成为其失势根源，而国际化之旅中埃文.特纳落选全明星新秀赛则纯属运气不佳。两者叠加的负面影响让李宁卯住劲要在2012奥运会打个转型翻身仗，但裁员甩包袱“做出改变”能否奏效，显然“一切皆有可能”。

　　尽管开口裁员对谁都不是个容易的选择，尤其是那些声名在外的大公司，但原地不动无异于坐以待毙，于是乎除了李宁，自然还有其他这一策略的追随者。截至3月下旬，已公布年报的近750家上市公司中，有227家2011年实施了裁员计划，总计减员约9万人。除了像美的这样的巨无霸以32.6%的裁员比例、3　.2万的裁员人数创下近年来A股上市公司纪录，昔日明星企业比亚迪也不能幸免，5693人的“壮士断臂”无疑牵涉到整体战略的变化。再看中国铝业那挥泪离别的近7000名员工，上海电气和海通证券“遣散”的那2506人和1552人，大家的日子还真是不好过。

　　跨国公司并非就可以置身事外。离开了“酋长”杨致远的雅虎依旧步履蹒跚，选择了四年中的第六度裁员，2000人的缩减计划相当于1.4万员工总数的14%，也是18年历史上规模最大的一次。日本N　E　C更计划2012上半年全球裁员1万，诺基亚西门子拟在2013年前全球裁员1　.7万。而所有国内国外公司均口径一致———我们可不是单纯的“瘦身”哦，我们正在进行的是有组织有计划的转型。

　　低迷期裁员“生理反应”O　R调整转型？

　　裁员式转型是个真说法还是个伪命题？事实上，在相当多的管理专家看来，或许所谓裁员式转型仅是企业应对发展不顺时的正常“生理反应”，却非真正的战略调整。裁员只是企业发展文章段落中的省略号，减少功能相似的文字，前文若写得生动活泼，省略号则意境深远、回味无穷；前文若本身就艰涩无趣，省略号则更令文章难以表情达意、无法继续。本身焦头烂额毫无想法，单单通过裁员来实现转型，似乎有些天方夜谭。

　　“裁员大致有两类，一类为被动的经济性裁员，由于市场因素或者企业经营不善，导致经营状况下降，企业为降低运营成本不得不采取裁员行为来缓解经济压力，另一类则为主动的结构性裁员，则是由于企业的业务方向、提供的产品或服务发生变化而导致内部组织机构的重组、分立、撤消引起的集中裁员。”正略钧策副总裁李培恩向南都记者表示，尤其是前一种裁员，无疑可通过降低工资福利等支出获得短期效益，但从长期来看不仅打击仍在岗员工积极性，影响士气和信赖度，且损害了品牌的市场形象。

　　纵使是成功如联想，2009年初因裁员比例达11%，2500人的数量已几乎达到自2004年收购IB　M　PC部门之后前三次裁员的总和，也因此而遭到多方指责。彼时商务部国际贸易经济合作研究院研究员梅新育表示，走向国际化的联想已经学会用国际化方式应对金融危机，但完全的美式裁员法已名声狼藉。“按照中国和其它儒家文化背景国家的传统，萧条时期会更多依靠减薪而不是裁员，联想高管层需和员工尽可能公平地分担调整的负担。”

　　作为全球第二大PC厂商，联想好歹挺了过来，但还有更多恶人也做了，公司还是垮了的案例。曾经凭借A　6、A　8笑傲国产手机，赚得盆满钵溢的夏新电子，当年因为对市场的错误判断陷入亏损深渊，并曾想通过割肉式大幅裁员挽回颓势，却依旧兵败如山倒，2009年被迫破产重组。事实上，可控的裁员或许并非“猛于虎”，但没有更明确发展战略仅贪图裁员能解一时资金之渴的企业，转型前景实在让人生疑。

　　专家视点

　　先练好企业管理、人才培养等内功

　　当整体世界经济的下滑犹如一场突如其来的瓢泼大雨时，有的公司早已备好雨伞穿上雨鞋从容蹚水，有的则试图临时抢购雨具，因匆忙转身而滑倒，除了裁员这一不得已而为之的方法，如何让“转身”来得更华丽是各个经济组织的共同话题。

　　饱尝“严冬”之苦的中国钢铁业正在行动，他们选择的方式不是裁员，而是旁逸斜出———武钢390亿元养猪的传闻便是其中最吸引眼球、引来骂声一片的一则。在其“钢材两斤抵不上猪肉四两”的言论中，世人皆大跌眼镜地感喟“难道钢铁侠要变‘猪肉侠’”，虽然事后武钢方面辟谣称，300余亿元投资是聚焦非钢产业，养猪只是其中之一，但外界显然对于这样的解释不认可。财经评论人叶檀批评其没有上游铁矿石的定价权，没有高端钢铁的技术优势，没有做好经济下行周期的心理准备，凸显出未来中国钢铁行业的巨大隐忧。国务院发展研究中心企业发展研究所副所长张文魁更称，发展非钢产业本质上是一个行业如何战胜经济周期的问题。此前已有太多主业不好，转头经营非主业，为企业发展改革埋下新的隐患的教训发生。“此举显然是在重蹈覆辙，几年、十几年后，又要费大力气去剥离这些业务，局势只会更严峻。”

　　但钢铁业内人士或许并不这么看。受上游成本增长影响，中国钢铁生产业已连续两年销售利润率不足3%，远低于全国工业行业6%的平均利润水平。2011年，武钢的非钢产业销售净利率约3.5%，实现利润达21亿元，两倍于钢铁主业，并带动整体利润增长17.4%.宝钢、济钢、重钢等三家的非钢产业利润也超过主业，同样被斥“不务正业”的广钢也正在卖腊肠和矿泉水，非钢产业比已超半壁江山。钢企多元化，其实业已经过多年内部选择，并非新话题，只是我们不知道，日本最大钢企新日铁便是三井商社的大股东，后者不仅涉足铁矿石开发，且进军海运，涵盖近年国际散货轮市场新增货运能力的60%.中华商务网首席分析师、著名钢铁市场专家马忠普便指，诸多钢企对非钢产业支持和重视不够，缺乏必要的战略规划，仅当做人员分流渠道。“实际上，非钢转型是钢铁企业劳动力等多种要素合理化分配的必经过程。”

　　“企业转型大体来说有两类，一是为企业改变方向转向新行业，或者进入到复杂的多元化发展；二是由原始的简单粗放式转向现代化的技术经济式。”在李培恩看来，两种转型要想成功都必须基于企业管理、人才培养等内功的扎实。前一类模式若企业主业不成功，管理上也并无特长，多元可能就是无元，后一类要想向集约化迈进，也必然要在品牌、人才等各方面升级。

　　关于企业的多元化产业发展，早在1962年产业组织学派代表高特就指，“多元化与利润率之间基本不存在相关性，”后继学者们也大多认同“企业利润率与多元化水平高低之间并无太大相关关系”的观点。而按照迈克尔.波特的研究，如果以企业业务单元的关联为基础的多元化，则最有可能在现有产业中提高企业的竞争优势，或在新产业中形成持续的竞争优势。