伴随企业的不断发展，业务越来越多，规模越来越大，对内对外投资的方式越来越多，投资控股或投资参股关系越来越复杂，分支机构层级越来越多，组织架构越来越复杂，公司的管理自然也越来越难。如何分类、管理公司业务？总部和下属业务单位的管理边界在哪？总部和分支机构的管理边界在哪？企业在新的发展环境下应采取怎样的组织形式？如何适应企业的发展现状建立或优化集团的管控模式......这些问题都是摆在管理者面前的重大管理问题。创维集团即是如此，经过23年的发展，创维已形成以彩电业务为主，相关涉及机顶盒、液晶模组、冰洗、光电显示、安防、精密模具等多产品、多业务发展局面，对外投资逐渐增多，分支机构众多，人员庞大，销售规模跨越300亿元。在这样的情形下，集团总部是干什么的？起什么作用？下属产业公司又是干什么的？起什么作用？集团总部经营什么？管理什么？

　　要弄清这些问题，需要明确以下5个方面。

 

　　以创维为例，创维集团总部依据创维集团、下属产业公司的发展现状，及集团未来发展的战略要求，集团总部定位为：总部是集团战略规划、决策指挥、产业发展、资源配置、评价考核和风险管控中心。集团总部是资源共享、协同效应、共赢机制、企业文化的推动者。

　　创维集团总部依据其定位主要承担集团经营和集团管理两个基本职能。

　　集团经营指集团主要经营资产，进行资产（或公司）的买卖，是资本经营者。即集团总部主要从事产业投资、企业购并、资产重组、分拆上市、破产出售等资产、资本经营业务。与此相对应，集团下属产业公司的定位是产品经营者或商品经营者，其主要职能是从事相关产品的研发、生产、销售或商品的买卖业务。

集团管理指集团总部对下属产业公司的管理，具体包括：产业公司的战略规划、发展路径、资源配置、年度业务规划、全面预算、管理报告、业绩评价、经理人考核、风险控制、资金管控、业务协同、资源共享、品牌管理、企业文化等。同时也指集团总部要通过设计科学的激励机制，以充分发挥产业公司产品或商品经营的能动性、积极性，使其成为集团的产业利润中心。

　　在规划期内，集团总部要实现由产品经营管理向产业经营管理的转型，即总部要充分理解自身的定位和基本职能，明确总部的管理边界，不直接参与产业公司的具体产品经营业务，把该管的管起来，不该管的放下去。实现由产业经营管理向资本经营管理的转型，即总部必须明确放弃具体的产品（商品）经营，且要尽快提升、加强资本经营和产业管理的能力及专业化水平。

 

　　创维集团依据自身的发展现状、基本资源和能力，确定其基本的集团整体战略是：

　　核心产业做强，相关产业做大 一是推动彩电核心业务的做强做大。加大资源配置，做强产品，优化生产布局，优化销售网络，在战略规划期内进入行业前三名。二是推动彩电业务为核心的相关产业发展。进行相关产业的选择、投资、资产重组、资源配置、评价考核等，培育集团的新兴业务增长点。

　　产业公司专业化制胜，集团总部综合化发展 一是集团要推动各产业公司按产品类别走专业化的发展道路，通过设计科学的双赢机制，充分调动其业务发展的能动性、积极性，使其成为集团的业务中心和利润中心。二是要以集团彩电为核心业务，相关产业配套综合发展，充分发挥核心资源的乘数效应、协同效率，增　强集团综合实力。

 

　　创维集团的组织形式是产品类别为主体的事业部管理体制，即在集团控股方式下实行按产品类别组建全资或控股的产业子公司，且各产业子公司实施研、产、供、销一体化经营管理的事业部管理体制。

　　集团的管控模式为小总部，大产业。

　　小总部：集团总部专职资产（资本）经营，不参与各产业公司的具体产品经营业务，总部从投资和财务角度把该管的管起来，重点管战略，管投资，管一把手和核心团队，管资金和财务，管评价和考核，管资产安全和经营风险，管品牌和企业文化等。

　　大产业：充分发挥各产业公司产品经营的能动性、积极性，使其成为集团真正的业务中心和利润中心。具体如：产业定位、价值主张、关键业务、核心资源、组织流程、技术和产品、渠道和客户、供应链和制造、收入和结构、成本和费用、财务和考评、市场和策略、品牌和文化等。

 

　　所谓管控模型，即对下属产业公司的管控办法、工具、流程等。参照香港华润集团的经验，创维集团依据其实际情况，对下属产业公司实施的具体管控办法是6M管控模型。

　　业务战略模块 该模块重点解决下属产业公司的年度战略回顾和修订。各下属产业公司每年对本公司所处的行业环境、竞争对手、所处地位，及优劣势进行深入地分析，并在此基础上，回顾其产品、客户、市场、组织形式、流程、能力、资源及获取方式是否与战略、目标、路径存在因果关系。在进行年度战略回顾和修订时可引入成熟战略分析工具，如SWOT分析、波特五力分析模型、行业对标分析、平衡积分卡、战略地图等工具。

　　业务规划模块 该模块重点解决战略规划的落地，即长期战略要落实到产业公司的年度业务计划和预算中，要把长期发展目标和短期发展目标协调或衔接起来。该模块常用的工具是年度业务规划或年度商务计划，全面预算管理，及关键经营、管理指标的层层分解。通过该模块把长期目标、年度目标、季度目标、月底目标，以及经营管理策略落实到具体的业务单元，化为具体的经营管理行动。

　　管理报表模块 该模块重点解决下属产业公司运行状况在不同时点或时期的全景描述和把握。该模块常用的工具是月度、季度和年度管理报表。一般来讲月度管理报表侧重于损益分析，如经营业绩：收入、毛利、期间费用、营业利润、净利润、剔除非经常性损益后的净利润、KPI利润；主要财务状况：货币资金、应收账款（含票据）、应付账款（含票据）、存货、短期/长期有息债务等；业务分析：产品分析、区域分析、客户分析、渠道分析等。

　　而季度和年度报表侧重于经营质量和风险状况的分析，如赢利状况：分析公司的赢利能力、赢利质量（赢利的可持续性）及利润的驱动因素；资产负债表流动性：资产结构（流动性）、资本结构（债务资本和权益资本的比例、有息债务和无息债务的比例、有息债务的期限长短）；现金流量：分析现金创造能力；关键业务里程碑回顾：关键业务执行进度与实施情况回顾等。

　　风险管理模块 该模块重点关注下属产业公司经营风险和资产安全。具体如经营风险：现金流量、存货、应收账款、产品质量等风险管理。对外投资、合同，及公　　司治理结构、公司制度、流程等制度性风险管理。资产安全：制度基础审计、违法违纪审计，知识产权保护、商标商号保护，品牌危机管理、违法违纪处置等。

　　业绩评价模块 该模块依据下属产业公司的行业、发展阶段、业务特点和资本结构等差异制定相应的业绩评价和考核指标，建立集团层面的公平、公正、公开且科学的评价体系，从而推动各产业公司的个性化发展。

　　该模块常用的工具有成熟型产业的行业标杆对比分析、成熟型产业的股东投资回报分析，成长型产业的能力建设分析，以及适合产业公司特点的KPI指标设定和分析等。

　　经理人考核模块 该模块关注下属产业公司期间经营管理结果的奖罚，以达到奖优罚劣，从而推动产业公司的发展。

　　该模块的常用工具分为两类，一是战略考核，重点关注战略目标、路径、策略的执行结果。二是年度经营管理KPI考核，重点关注经营管理关键指标的年度执行结果。一般来讲均会在年度业务规划、全面预算中予以制度相应的考核激励机制，期末即会依据考核结果予以奖罚兑现。

　　以上即是创维集团的基本管控模式，须说明的是由于不同企业的业务特点不同，发展阶段不同，资源能力不同，企业文化特质不同，其管控模式自然是不同的，但管控模式问题始终是企业发展过程中管理者必须面对的一个问题。