改革开放三十多年来，我国家电企业在销售模式的选择上，走出了两条路，分别是经销模式和分销模式。有意思的是，时至今日，选择经销模式的大多是小家电企业和白电企业，而黒电的彩电业则不约而同地选择了分销模式。

　　这里所讲的经销模式，是指品牌厂家（供货商）按照区域对市场进行划分，指定区域经销商，双方约定或订立协议，由厂家（供货商）向经销商定期、定量供应品牌产品，经销商在指定区域市场销售品牌产品的销售模式。在这种模式下，经销商与供货商之间是买卖关系，经销商必须自垫资金购买供货商的货物，自行销售，自负盈亏，自担风险。其最大特点是经销商必须先打款后进货，且由经销商利用自己的渠道及终端进行产品销售。

　　这种模式对品牌厂家来讲，其优点是资本营运效率高，厂家销售费用率低。由于采取经销商先打款后拿货的方式，一定程度上减轻了品牌厂家的营运资金压力，保障了其资金安全。所以在经销模式下，品牌厂家一般都会在年初或产品季节之初面向经销商举办大型的产品开盘会议，宣布年度销售规划，出台销售政策，最终与经销商签定经销合同，吸收相应的货款或定金，依据开盘结果再来安排产能和供应，一旦开盘结果好，则一年的经营管理结果也大局已定，这也是大　　多品牌厂家热衷于开盘大会，热衷于经销模式的重要原因。

　　在经销模式下，产品能卖多少？能否卖掉？要用多少人力成本或费用去销售？都是经销商自己的事，与品牌厂家无关，可见经销商的自行销售，自负盈亏，分担了品牌厂家的营销压力和销售费用。在这种模式下，一般来说整机厂家的营销工作只需集中精力做好产品规划、做好品牌宣传、做好销售政策支持，这就使得品牌厂家的营销工作人员精减、高效、费用低。这是经销模式对厂家而言的又一优势。

　　但，与此同时，经销模式也存在着明显的弱项。

　　首先经销商的素质决定了产品的销售效率。由于经销商承担自负盈亏，必定追求高利润，其过分利益导向的销售取向往往会与品牌厂家的规模竞争导向相冲突，一旦碰到销售压力而经销商能力无法短期内提升的话，品牌厂家的销售规模会停滞，这点在市场环境不好，竞争过于激烈的场景下表现得更为突出。其实最近美的碰到的增长停滞也是该问题的一种表现。在极端情况下，厂家对无法完成品牌产品销售目标的经销商会选择更换，但市场就那么大，经销商也就这么多，更换了经销商而问题往往得不到解决，反而会导致厂商之间更大矛盾或激烈冲突，以致无法收拾，最终受害的是品牌厂家自己。这在历史上有无数的教训，有不少品牌就是这样倒下的，远的有三株口服液、乐华彩电，近的有大大小小的手机品牌。

　　其次品牌厂家对渠道、终端控制方式存在一定的缺陷。由于是通过经销商利用其渠道、终端销售产品，厂家对最终的零售自然隔了一层，当经销商卖不动了，厂家也无能为力。当厂家的品牌产品对经销商不感兴趣或利润太薄了，经销商自然也会选择离开。在零售乏力时，厂家一般会选择培训经销商或帮助经销商搞促销活动的办法，这显然会增加厂家的销售费用，还是个无底洞，且与经销模式的初衷相违背。品牌厂家如何控制经销商呢？高性价比的产品、好的销售政策和品牌吸引力是经销模式下厂家对经销商控制的三个主要手段，我将其总结为产品手段，政策手段和品牌手段。问题在于随着竞争激烈产品会出现同质化，毛利也会逐渐降低，而好的销售政策，无论是提货返利还是打款返利总有个尽头，尤其当产品毛利不断降低的情况下，会越来越难以为继，而品牌不是短期能解决的问题。因此个人认为，经销模式更适用于产品短缺时代，或某一产品市场的高速增长时期。在这一时期，整机厂家只需要把产品做好，零售就不会出现问题。而在产品过剩或产品同质化，市场成熟度很高的时期，经销模式的弱点便暴露无遗，由于其渠道、终端的控制乏力，面对市场的变化只能无所适从，动荡不断。最近以来，随便国内经济经过多年高速增长后渐渐放缓，一些选择经销模式的白电企业就出现了问题。他们像以往一样，用政策将产品大量地压到经销商手中，然而经销商面对这样的市场环境却无法完成销售，产品其实转变成了经销商的库存。尽管这样的库存属于经销商，但最终却还是品牌厂家来擦屁股，降价补差、欠　　款偿还、库存清理等等，都影响着品牌的进一步发展，且后患无穷。这些问题，其实都是经销模式的弱点在产品同质化、供过于求时期的总爆发。

　　伴随着中国市场经济的并断成熟，产品同质化时代，消费时代已经近在眼前，这时候高速增长不见了，空白市场没有了，成为了品类老大的企业，也同时碰到了天花板，继续走经销模式，变得困难重重。如何探索一条贴近消费者，又能有效控制各项费用的道路，变得越发重要。于是有不少品牌家电厂家开始选择改造经销模式的做法，最常见的做法是入股经销商，与经销商组建合资公司，加强厂家的控制力。入股的方式有正向入股和反向入股，正向入股是指厂家直接入股经销商组建控股或不控股但有经营权控制力的合资经营公司，反向入股是指厂家允许经销商入股厂家，从而实行相应的利益捆绑，控制经销商。格力空调是最早进行经销商改造的，尽管改造过程中出现过矛盾、冲突，但总体来看其改造很成功，起得了很好的效果，加上其专业化的产品经营策略，强力的品牌塑造能力，高智慧的销售政策操作水平，强力推动的专卖店终端策略，以及这几年空调市场的大幅增长机会，使得格力近年来的发展突飞猛进。美的是改造经销模式的第二个典型代表，在空调市场爆发性增长的背景下，从2006年开始，实施营销变革，渠道突破，采取小股入股经销商，控制经销商合资公司经营权的改造计划，应该说在前期也获得了巨大的成功。但在市场趋缓，消费不旺的背景下，随着多元化产品的过度推进，渠道协同效应未能发挥，随着产能的过度扩张，渠道的消化能力不足，导致最近确遇到了一定的困难，巨大产能无法施放，合资经销商无法消化库存，渠道当动荡不断，现正实施裁员，降低销售费用，削减库存，进入新一轮的渠道调整。可见，经销模式的改造是否真正成功还待市场的检验，尤其有待产品同质化，供过于求，成熟消费时代的检验。所以，我们要问的是经销模式的弱点可以通过改造予以克服吗？

　　严格来讲，我以为在成熟市场经济环境下，纯粹的渠道经销商是没有生存空间的，他要么走向终端，走向零售，要么随着市场成熟度的发展而消亡。纵观中国三十多年的市场经济发展历程，如果说经销商在产品短期时代起到了重要的推动作用，其实细究起来在成熟市场他已成为一个变相的食利阶层，以至于不少经销商现如今变为一个资金平台就是这个道理。对品牌厂家而言，我们终究明白一个道理，资源只有投向零售终端才是真正有价值的，才是值得的。无论如何改造经销商，无论采取怎样的方式，落脚点都应是加强终端，只有增强零售力才是硬道理。这也是众所周知的苹果模式给我们最大的启示。