任何一个成功的商业模式，一定是在产业链上有着明确的角色分工，才能价值最大化，否则，只会是一个阶段性产物。这点，我们从格力的“区域化销售公司”与娃哈哈联销体，可以明显得到答案。简单的说，厂家的核心价值在于“营”，重心是产品研发和品牌推广；经销商的核心价值在于“销”重心是做好仓储、物流和促销等销售方面的工作。

　　现在，归纳出中国营销界常见的十一种厂商一体化营销模式。

　　一、 组合式销售公司

　　厂家与经销商共同组建销售公司，是厂商联手打造共赢平台的一种方式。通过这种方式，促使厂家和渠道两个不同利益关系的实体在风险共担和利益共享方面基本上重叠在一起，理念和向心力聚集在一起，真正体现出厂商高度一体化。厂商共建销售公司，因为双方思想统一、目标共同、行为一致，所以更加容易实施深度合作，更加容易共同提高管理水平、经营水平、盈利能力等，彻底解决、避免诸如窜货、倒货等市场运作困惑与难题。

　　一种是格力模式：厂家让出股份或者参股共同组建销售公司；

　　格力电器通过让出公司的部分股权，厂商共建销售公司使核心经销商成为公司的主人，达到战略合作伙伴关系。 这种厂商共建销售公司的厂商共赢模式，数年来一直是格力渠道营销成功的制胜法宝；这种最为简单、直接、少摩擦的厂商共赢模式也是格力空调数年来一直霸占着龙头老大地位的有力保障。

　　在中国白酒行业中，西凤酒于2013年度，开始与最大的经销商王延安合作成立合资公司，谋求解决销售过度依赖包销商这一顽疾。

　　西凤酒和中信产业基金成为新公司的第一和第三大股东，王延安是第二大股东。作为西凤酒最大的经销商，王延安旗下的凤翔德翔商贸有限公司在陕西省内主销的“陕西西凤六年、十五年陈酿”品牌，拥有100多家4S店，2012年在公司进货销售7亿多元，占西凤酒销售总额的17.8%。

　　合资公司将由西凤酒总经理徐可强任董事长，王延安任副董事长，西凤酒财务总监袁戌宇任财务总监。

　　另一种是泸州老窖柒泉模式：厂家不参与股本投入。

　　泸州老窖的区域销售人员和当地经销商共同入股，成立片区销售公司，资金全部由经销商出，董事长由经销商选举产生，但总经理由泸州老窖选派。据了解，在2009年4～6月分别注册成立了泸州老窖柒泉营销（华北、华中、西南）酒业股份有限公司，注册资本据称分别为2.7亿、1.4亿和1亿。在这个模式中，涉及两方面人群的利益，一是泸州老窖片区销售经理们，在柒泉营销公司新的模式下他们拥有股权激励，自然会提高积极性；二是经销商股东，虽然“股市有风险，入市需谨慎”，但柒泉营销公司体系下，经销商与片区经理之间的距离更近，经销商之间的关系和利益分配也形成了一定的制度化，在这种情况下经销商互相“挖墙脚”的事情能有所避免，统一部署，协同作战，对推动市场销售有积极意义。泸州老窖公司，通过经销商股权模式改革可谓是一箭双雕，既增加了公司对渠道的控制力度，又大大激励了销售公司员工的干劲，从而在市场上获取更强的竞争优势。

　　二、 联销体模式

　　联销体营销模式首创于娃哈哈，它的核心思想在于：厂家掌握主动权，让利的同时对经销商严格控制。

　　娃哈哈联销体建设主要包括四个部分：

　　1、 实施保证金制度，经销商必须按年度缴纳一定的保证金，进货一次结算一次，娃哈哈则提供更多优惠，如高于银行存款利率的回报，对经销商销货指标，年终返利，完不成任务者动态淘汰。

　　2、 着手实施区域销售责任制，使经销商、二批商各得其所，互不侵犯对方的业务范围。严格划分责任销售区域，努力消灭销售盲区、杜绝串货现象。

　　3、 理顺销售渠道的价差体系，明晰经销商、二批商和零售终端的利润空间预期，同时实施利益的有序分配。

　　4、 建立专业的市场督导队伍和督导制度。宗庆后制定了一套销售业务员工作规范，并建立了一支市场督导巡检队伍和督导巡检制度。

　　1994年，深受应收款之害、渠道混乱的娃哈哈，开始寻找突围之道。如何让厂商利益的有序分配，让经销商有利可图，让经销商按照企业标准行事，只有双赢经销商才会尽心尽力成为企业先头部队，这必须先解决好经销商的归属问题。不能仅仅把经销商看作企业的客户，而必须是企业有机组成部分。

　　1996年始，娃哈哈第一次进行销售网络改造，即从国营批发渠道转到独具娃哈哈特色的联合销售体系上来。娃哈哈在全国31个省市选择了1000多家具有先进理念、较强经济实力、有较高忠诚度、能控制一方的经销商，通过支付经销商利息的保证金，顺势组成了能够覆盖几乎中国的每一个乡镇的厂商联合销售体系，与企业连成一线，形成了强大的销售网络。　

　　娃哈哈制定的保证金制度，在每年开始，经销商根据各自经销额的大小先打一笔预付款给公司，然后每次提货前，结清上一次的货款。年终付给其高于银行存款利率的利息，并根据公司的效益给经销商一定比例的奖励，实现了厂商双方利益高度统一，使经销商全心全意地销售娃哈哈产品。　

　　联销体的成功构建不仅有效杜绝了坏帐、呆帐的产生，使娃哈哈的资产结构更加合理、流动性更强，而且大大激发了经销商的积极性，变一家企业在市场上单打独斗，为上千家企业合力与对手竞争，大大提高了娃哈哈系列产品的市场竞争力，使得娃哈哈的市场蛋糕越做越大。　　　

　　在娃哈哈的联销体模式中我们可以获得以下七点启示。　

　　1、 设计一套合理的联销体利益分配机制。利益冲突是联销体是否成功的关键点，如果说处理不好，就容易造成纠纷，甚至于是市场动乱。

　　2、设计一套严密的组织保证体系，因涉及面广，如果没有一套严密的组织制度和体系保证，就会是一盘散沙。

　　3、注意控制渠道成本。自然分销则是大部分快速消费品生存的基础，而且这种流动，客观上促进了自然分销降低渠道成本。而联销体一方面造成了垄断；另一方面不可避免的增加了流通成本。建立了联销体的企业要有一套控制成本的措施与手段。

　　4、在稳定联销体渠道的同时，不排斥与大型超市、百货的横向合作。

　　5、联销体内部要建立优胜劣汰机制，及时淘汰不合格的经销商，补充具有优势的经销商。

　　6、“承诺是金”，做企业，不仅要消费者相信你的产品，也要你的利益相关方——无论是经销商还是供应商——能够放心地与你合作，这就是“诚信”。

　　7、 要自己赚钱，首先要让别人赚钱，要做到“双赢”。

　　三、联营分厂模式

　所谓联营分厂营销模式就是厂家和经销商共同在经销商所在地创办分厂，转变经销商单一角色定位，变单一经销厂家的产品，为销售“我们”的产品，抱团“打天下”，从而风险同担，利益均沾，起到共赢的良好效果。当然，经销商在购买厂家的品牌使用权进行OEM生产也是一种一体化的模式。

　　厂商通过创办联营分厂来实行营销的一体化，首先要满足以下4点。

　　1、 产品在当地有一定的成熟度。只有通过将产品做成熟，让市场做大、做强，厂商才有机会联合办厂，降低运营成本，不断扩大盈利空间。因此，通过鼓励经销商加大市场拓展力度，不断地对市场进行高密度、高强度的渗透，为争取创办分厂创造条件。

　　2、 所在市场及其周边区域销量能够支撑该厂。以建立的该样板市场为核心，辐射和影响周边区域市场，以该区域的整体销量能够支撑该分厂运营为基准，否则，作为厂商所担负风险相对较大，共赢的保障相对降低。

　　3、 双方共同出资、共同管理。创办的分厂，一定要双方共同出资，共同对分厂进行财务、人员、物资、物流、采购等方面的管理，提高经销商企业化运作意识，完成从一个单纯的经销商到经销商、制造商双重角色的转变。

　　4、 OEM贴牌，厂家要与经销商严格约定。避免经销商“过河拆桥”，同时，也要加大对各级渠道商的监控力度，防止“挂羊头卖狗肉”。

　　通过组建分厂或就地贴牌生产，可以有力地对酒类厂商双方进行“捆绑”，增强对市场的反应速度，提高运作效率，促使市场的灵活运作及完善市场回馈反应机制，让市场持续高速发展。

　　这种营销模式为厂商带来了不可估量的焦点优势。

　　1、 集中厂家及经销商资源，可以实现对区域市场的集中爆破。这种合作方式可以促使双方破釜沉舟，同仇敌忾，齐心协力地做好市场。

　　2、 经销商向制造商的转变，可以提升经销商素质，有利于市场的全面提升。经销商的这种蜕变，有助于产品结构、市场结构、渠道结构的调整和完善，促使经销商转变经营观念，销售更多的赢利产品，提升经销商运作市场的高度，拥有共同的市场愿景与开拓市场的冲动。

　　3、 可以让经销商担当分厂销售总经理，从而可以人力互补，增强对方的责任心。对于厂家来讲，不仅可以节省一个销售总经理的费用，而且，还借此可以让经销商提升预算、核算以及成本意识，提高赢利观念，较好地实现企业自身的使命。

　　4、 通过OEM贴牌的方式，可以实现另外意义上的“建厂”，方便灵活，有助于市场的方向性、针对性运作。

　　案例：泸州老窖与桥西糖酒

　　泸州老窖华北生产基地项目是与桥西糖烟酒合作，投资建立的集生产、仓储、物流、博览、体验为一体的综合性示范基地，最终目标是建立成华北地区最大的白酒罐装基地。桥西糖烟酒正是泸州老窖集团博大公司最大的品牌运营商。

　　泸州老窖联合桥西糖烟酒以及当地政府建设的华北生产基地项目，将泸州老窖与桥西糖烟酒的合作引入到更深层次。作为河北最大的商贸企业，桥西糖烟酒通过这样的合作实现了从一般贸易商向构建产业链资源的运营商转型，最终合作效果很可能实现上游（厂家）释放产能、中游（大商）释放规模、下游（终端和消费者）获取利益的三方共赢，这不仅将坚固泸州老窖与桥西糖烟酒的合作基础，还直接有利于泸州老窖通过桥西进行区域内的渠道渗透，而这将为泸州老窖未来持续导入产品、占有市场提供有力的保证。

　　案例：沱牌

　　沱牌在河北建立灌装基地显得无声无息，甚至河北本地一些行业人士对此都不太清楚。记者多方了解得知，沱牌的灌装基地是与当地的包销商——石家庄百年商贸有限公司合作，建立了沱牌原浆和沱牌特醇灌装基地，而石家庄百年商贸公司正是舍得酒石家庄及保定地区代理商，也是舍得30年的华北总代理，且百年商贸还拥有百年沱牌和百年保定两大自主开发产品。

　　在对沱牌的市场调查中发现，2012年沱牌舍得20多亿元的销售规模之外，还有近20亿元的隐藏销售业绩，这份隐藏的成绩单正是来自于类似于百年商贸合作建立的灌装基地。沱牌通过原酒输出沱牌在许多区域形成了销售规模不小的点状市场，当然，主要是以当地贴牌的中低端产品为主。 四、 协同营销模式

　　四、协同式营销模式

　　这是以厂家为上游供应商与下游的渠道合作商之间通过各自资源的互补达到推动市场网络快速扩展的目的，协同进行营销传播、品牌建设、终端建设、产品促销等方面的营销活动，以达到共享营销资源、巩固营销网络目标，实现厂家与渠道经销商紧密合作，多方获益的一种营销理念和方式，它整合了厂家与经销商之间的资源，改变了经销商单打独斗拼市场，拼资源的局面，厂家参与经销商的市场运作，经销商在厂家帮扶的情况下做市场。

　　其实，白酒行业厂商合作“1＋1”营销模式，是协同式营销模式的一种演变，即厂家派驻业务代表入驻经销商，甚至是在经销商的主导市场设立“办事处”，即“厂家办事处＋经销商”。如洋河的1+1模式是分公司或办事处直接做市场，进行市场开发、维护，品牌推广，消费者教育等，而经销商主要起配合作用。这个时候，厂家人员不仅厂家上传下达的“市场大使”，更是帮扶经销商开拓市场和维护市场的“操盘者”。厂商1+1模式的实质是将厂家的营销系统对接经销商的网络系统，形成“1+1>2”的系统竞合能力。厂商合作打造系统营销模式拓宽了营销价值链，更有利于区域市场的管控和健康发展。

　　目前市场出现的厂商1+1模式，多采取经销商公司就是厂家的“办事处”，由于多数经销商的营销管理水平都比较薄弱，在人员营销素质、团队管理、流程管理、终端管理、促销管理上都比较差，很多情况难以适应厂家的要求。这个时候，厂家的业务员兼任经销商公司的常务副总，入经销商公司的日常管理中，帮其制定营销方案，而且要帮其管理市场，为经销商的团队提供专业的培训，帮助经销商重新建立业务流程，同时让经销商参与到厂家的市场推广策略制定中。

　　洋河的“1+1”模式是分公司加办事处，厂家直接做市场，经销商主要起配合作用。洋河会通过“1+1”厂商合作模式把二流经销商培养成为一流经销商，这从一定程度上保证了洋河经销商对品牌的忠诚度。此外，在洋河蓝色经典的带动下，无论是总经销还是二批商都获得了稳定的收益，洋河和经销商追求的是一种战略上同盟关系。而“4×3”模式包括三方（集团消费、核心酒店、媒体）联动、三位（重点客户部、酒店部、品牌推广部）一体、三大标准（选择经销商标准，指品牌理念、社会背景、资金实力）和三者关系（公司与经销商责任、权利、义务关系）。　

　　总的来说，厂商协同模式，根本上改变了以往区域代理模式与品牌买断模式中，经销商为主导，厂家配合的合作方式，而是厂商联动共同发力做市场，可以说是渠道模式的一种进步。　　

　　五、渠道联营体模式

　　烟酒店联营体模式是衡水老白干首创的一种流通运作模式，基于市场的2/8法则，将核心烟酒店当作酒店去运作，提供利润保障和优质服务，以实现对其背后团购资源的挖掘，进而实现对市场大盘的控制。随着市场竞争的加剧，重点名烟名酒店（联营体客户）以手中的单位资源为筹码，在各大竞争品牌中争取最大化利益，流通渠道客户忠诚度难以建立，运营成本将越来越高。为此衡水老白干提出联营体升级策略，主要包括将原有联营体客户进一步进行分类，将优质客户独立出来，成立“财富俱乐部”，严格控制成员数量，并针对俱乐部成员，在利润上给予充分保障，同时进行严格管控，实行淘汰制，通过培训、沟通、集体活动等方式强化客户的归属感。　

　　衡水老白干2008年正式将名烟名酒店作为主流渠道实现联营。

　　以石家庄市场为例，衡水老白干首先对城市名烟名酒店进行资源分布收集，并集中调研各个烟酒店的购买力与购买人群，然后分片分区由销售经理逐家登门拜访。当时名烟名酒店还处于起势阶段，所以厂家直接拜访效果非常明显。通过分街道进行谈判签约、一店一策、限区销售的方式，衡水老白干很快拿下石家庄一二线烟酒店。

　　在合同中，双方明确各自义务与责任。比如运作目标要求：

　　1、核心目标是甲乙双方强强合作，争取乙方店内实现十八酒坊单店销量第一，同时甲乙双方密切合作，进行重点单位公关和开发；

　　2、实行保证金制度，建立刚性价格体系，保证联营体客户利益最大化；

　　3、进行店内甲方产品生动化展示，活化卖场，营造产品热销氛围。

　　销售范围要求：甲方委托乙方销售的合同产品为十八酒坊系列酒，乙方必须在本店内销售甲方合同产品，不得将甲方合同产品分销至其他零售商或者向其他区域转售合同产品，否则按照窜货处理。特别是产品价格刚性管理，要求甲方合同产品供货价格和返利标准以《2008年石家庄市十八酒坊联销体价格及返利体系》为准。同时，年度销售任务对核心产品也作了定量、定性要求，其中“八年”以上产品的总销售件数不得低于40%，首批进货数量“八年”以上品种的比例不得低于40%。在享受分配机制方面，完成任务者报店租费，另外还有季度完成奖。

　　在实际运营中，分别实行店内独家促销以及专柜陈列奖。在十八酒坊独家促销期间，乙方不得允许竞争性品牌在其店内进行任何人员促销（包括暗促销）和消费者促销活动。在团购方面，为协助乙方进行单位公关活动，针对乙方上报的重点单位关键人物，甲方为乙方每月提供一定数量的公关用酒，以八年十八酒坊为标准。在人员支持和费用支持方面，委派促销人员进店促销，协助店主销售；委派公关人员，协助店主开发单位团购客户。年终还有联销客户积分奖励等政策。　

　　2009年，联营体又悄然开始了升级，即分出了黄金级、白金级、钻石级三级烟酒店，这一招又超越了跟随者板城烧锅与山庄老酒。升级版的核心烟酒店联营体叫做99财富俱乐部，即只发展99家，名额锁定，在区域内做动态考核与淘汰。

　　与第一次联营体不同的是，这些烟酒店在网络公关与销售规模方面都是王者，享受的分配办法里，除了原有的分配方案之外，在提高销售产品档次、销售量的硬门槛之下，多享受了预期利润分配与股权激励机制，还有荣誉职工及俱乐部未来管理委员会轮职会长的机会。正是两级联营模式的互锁，使得十八酒坊在河北中高端市场无其他地产品牌能敌，烟酒店的销售贡献占到了整体的70%以上，如果持续推进，这种模式很可能与泸州老窖2006年实行的经销商股权定向增发的合作模式相似。

　　六、品牌顾问团模式

　　2007年8月24日至26日，由五粮液集团牵头组织，国内23家白酒的龙头经销商低调聚会四川宜宾研讨中国高端白酒调走势，并形成决议：23家白酒经销商和五粮液结成品牌运营联盟，成立“五粮液品牌运营商顾问团"，定位为“团结、共赢、合作"。

　　当年，五粮液的这一动作立即引起白酒业界的广泛关注。因为由企业牵头成立品牌运营商顾问团，这在白酒行业还是第一家。而更加吸引业界眼球的是，这23家白酒经销商都是各省白酒营销的“重量级人物"，年销售总额超过200亿元，占据中国白酒市场的十分之一份额，其中五粮液的销售总额则超过30亿元。五粮液品牌运营联盟模式无论是对五粮液的战略发展来说，还是对白酒行业营销创新与发展来说，都必将产生深远的影响。

　　五粮液品牌运营联盟的建立最大限度地整合了厂商营销资源，重新构建了一个新的营销平台和厂商价值链，使五粮液和经销商从单纯买卖关系转化为深度合作的战略伙伴关系，厂商关系从交易型转化为战略联盟型。这种新型厂商关系是基于战略合作，优势互补，资源共享，品牌共有，长远发展的高度，建立更加紧密的利益共同体，实现厂商深度的资源共享、利益共享，从而实现更加紧密的合作。

　　七、 商学院模式

　　在白酒行业，营销学院这个词并不新鲜，新鲜的是三得利居然将一个虚似的名词办成了一个联接经销商的实体机构。

　　三得利试图以打造一种强势文化价值来串联起渠道商，对于学习型经销商十分有效，但对知识文化层次不高和浅层次经销商吸引力不够，毕竟智力游戏不是谁都有资格玩的。

　　2009年，三得利公司正式划拨了数百万资金挂牌成立三得利营销学院，在师资队伍方面，采用内部培养与外部招聘相结合，有20多名名优师资力量，学院通过自主课程开发、合作研发及直接买课等模式讲学，开辟了心态励志、经营管理、营销技巧等内容，成为了行业名副其实的营销学院。

　　三得利营销学院的授课对象，主要是企业内部员工与经销商，具体内容分为在职员工提升、晋职员工强化、经销商下属业务一线人员及经销商本人的带队管理培训等。

　　三得利营销学院不带功利性，完全是导入人性化的课程，系统而生动，基于厂商价值一体化的理念办学，经销商不需付费。营销学院从办学之初就定位很高，不拘泥于自己，而是以一种大格局与胸怀来办学的，以打造一种强势文化来构建经销商的内心世界。如果在学习之后，经销商仍然不与三得利合作，三得利认为既然留不住他的心，那他也就不符合他们的价值观。

　　据介绍，通过将倡导的价值观长期以培训的方式不断累积最终形成固化，培训之后的学员明显改善了与三得利的合作态度与形式，打款积极了，投入主动了，对三得利方面更加信任，愿景也更加一致。

　　八、 配送式营销模式

　　配送式销售体制首先开创于伊利冰淇淋，伊利通过精细的三级调控和管理的模式为伊利取得了巨大的成功，为其渠道的掌控、销量的攀升、新品的推广以及行业地位的提升等等带来了功不可没的成效。

　　这种销售模式采用营销网络通路整合方案来优化销售渠道，将经销商，变为配送商，实行“一级调控、二级配送、服务终端”的科学分销模式。即以市场为导向，重新定义客户概念，对渠道进行优化，实行调控配送和服务为一体的科学分销模式。作为厂家，通过借助现有经销商的物流配送平台，打造跨区域的物流配送体系，将对于厂商双方共赢有着非同寻常的意义。它一方面可以弥补厂商双方日益缩水的利润，同时也可以借助经销商的配送力量，有助于企业整合和优化运力资源，提高产品配送速度，有利于厂商双方更好地参与市场竞争，有效地打击和挤压竞争对手； 另一方面厂家通过给予经销商一定的补贴及奖励，通过对配送商的考核，对他们给予不超出行业及企业标准的物流配送费用，对于表现优异的，给予额外奖励，借此激发经销商的参与热情，不断地增强其盈利能力。

　　伊利在全国500多个地级以上城市建立了产品销售网络，一改过去85％的伊利冰淇淋销售是通过总经销商来完成的，现在90％的冰淇淋产品是通过自己的网络来完成，缩短了企业与消费者的距离，加强了二级网络和终端的控制能力和配送服务功能。如今，伊利的新产品，3天内便可送达95％以上的市场。　

　　在冰淇淋市场日益细分化的竞争领域，销售环节的作用越发重要，市场竞争在另一个层面上反应出来的就是销售渠道的比拼。针对锁定的消费群不同，冰淇淋厂家在不同的市场上展开了新一轮激战。对于目前冰淇淋厂家的渠道战，仅仅只是表面现象，其本质在于更好地贴近客户，要在这个日益细化的竞争领域占有更大的份额，就必须重视服务。　

　　对伊利本身而言，其目的其实是很清楚的，就是要把传统意义上的经销商变成配送商，以降低中间销售成本。伊利还投入重金向超市和商场送货，大量增加冰柜投放量。包括伊利在内的冰淇淋企业今年的一个销售新动向是将销售目标瞄准了小量批发者和家庭消费者。　

　　这样，不仅缩短了企业和消费者的距离，而且形成了规范有序的规模经营、加强了对二级网络和终端的控制能力和配送服务功能，在很大程度上掌握了市场的主动权。过去，85%的伊利冰淇淋是通过总经销商来完成的，现在90%的冰淇淋产品是通过自己的网络完成的。如今的新产品，伊利在三天内便可送达95%以上的市场！而事实是，这种整合，是一种双赢整合！对于经销商而言，将经销商转化为配送商也无疑是一件高兴的事。　

　　虽然这种模式意味着伊利就将承担更多的经营风险，更要保证合作伙伴的既得利益。作为配送商，每配送一件产品就可取得一份配送费，虽然配送费比经销制下每件货加价收入低，但是除车辆外不需要投入许多人力和仓储费，没有经营风险，实质上是一种无风险回报。正以为如此，各地大街小巷雨后春笋般地出现了伊利的冰淇淋配送站。大树底下好乘凉，伊利提供的品牌服务物超所值。

　　渠道的畅通不仅降低成本，而且有利于新品的推广。不再像过去那样，只将一级代理商作为消费者，而是将一级经销商、二级批发商和最终消费者全都纳入客户范畴，将经销商变成了实质意义上的配送商。这样做，既可发挥经销商的配送能力和网络影响力，又能遏制经销制存在的局限性，比如代理品牌、反制厂家等等。

　　随着伊利主推配送体制的首创，在蒙牛、华义、德氏跟随的配送分销制新模式在快销品行业逐渐推广起来，一时间到处是精心构筑的配送平台，企业对终端店的管理和对消费者的服务上了一个新台阶，渠道发挥了更多的推广新品和销量增值的作用。

　　九、 伙伴式营销模式

　　伙伴体营销模式，就是以经销商为主体，厂家为辅体，共同经营市场。

　　这种营销模式，就是厂家把公司的经营平台前移到市场中，将复杂的事情简单化，将所有诸如推广、促销、售前、售后等市场资源前置给中间的经销商，建立起快速反应、迅速决策的市场机制。

　　厂家作为品牌供应商只需做好两件最核心的工作：产品研发与制造及品牌推广；而经销商则有效肩负起厂家在前台的各项市场开拓、网点管理、市场维护等职能。从而更好地发挥了总部、地方两级的积极性，让产业链上的每一个营销环节都成为带动企业前进的“动力源”。在这种模式中，厂家和渠道都保留了自己的独立性，在品牌和产品的纽带下，依靠责任分工的不同，各自拥有较为全面的自主性和操作空间。　

　　这种营销模式改变了传统的以厂家为营销主导的操作习惯，使身处营销一线的渠道经销商成为渠道深化的有效支持和服务平台。经销商能够因地制宜，有效合理的使用资源，并形成市场动态快速反应的有效保障。

　　这个时候厂家实际操作职能则逐渐弱化，转为指引、管理、监控、检查等功能。所以对于厂家来说，为了使经销商能够无缝配合企业的发展步伐，厂家需要不断通过提供培训、技术支持、一定的财务支持和有效的信息管理，以进一步提升各级前沿经销商的业务能力和服务能力。特别是在理念和向心力方面，企业要不断对他们进行管理洗脑，把它们变成厂家的不可分割的有机部分，把经销商提到公司运营管理组织，才能保证渠道的忠诚和活力，建立起全面的渠道服务体系，实现渠道软性力量的增强。 最新营销观点认为，提高经销商的管理能力，也就提高了渠道的质量，这比多给经销商几个点的返利更有建设意义。以客为主营销模式，就是通过厂家为经销商提供较多的培训和服务，传递的数量越多、质量越高，这个渠道的功能就越强，渠道质量就越高，深度分销就做得越好，厂家的投入成本就越低。

　　这种营销模式对于新生或者弱小品牌通过自身对经销商要求门槛的较低，依靠招商快速构建销售渠道，大面积的铺市是非常有用的。一方面可以吸引到众多的有资金实力的经销商，使自己产品处于主动地位，另一方面有利于市场快速建网、覆盖终端和深度操作，使厂家和经销商更容易建立起有效的战略联盟体。

　　十、 厂商同体模式

　　在迎驾集团销售公司旗下，有一个加州商贸公司。这个公司代理的产品有长城干红珍酿系列、会稽山黄酒中华老字号系列等非白酒品牌-全球品牌网-。据迎驾六安经销商杨总介绍，这个加州商贸存在有两三年了，专门开发代理红酒等产品，与迎驾旗下的巨诺商贸、衡山商贸、北方龙博商贸一起是迎驾销售公司单独成立的子公司。据了解，加州商贸经营的长城干红珍酿系列，一年也有几千万的销售额，主要是安徽、江苏市场。一个厂家的销售队伍去开发代理其他厂家的产品，这就是一个渠道嫁接的销售模式。除了迎驾之外，长期运作白酒的金剑营销，在2009年除了白酒之外，还推出了两个新产品，一个是威廉.贝尔玛红酒，一个是东御保健酒。

　　2008年，红星二锅头将江西市场代理权交给了海南椰岛鹿龟酒在江西设立的子公司海昌商贸。而在白酒大企业中，洋河在2008年一直寻求开发红酒品牌，希望以自己的营销体系与理念推广一支全国化的红酒新品。而浙江致中和酒业公司董事长白智勇也曾经向记者表达过：可以尝试与其他厂家合作有选择的共享销售网络，比如我在浙江区域帮对方销售白酒产品，对方在其他区域销售致中和产品。

　　在这个强调资源整合的市场环境下，此厂与彼厂渠道嫁接的销售规模引人遐想。同时运作红星与椰岛的江西海昌商贸公司负责人曾发表看法说，在两个条件下，将来肯定会有更多的这类模式出现，一个条件是双方的产品不能有冲突，可以是不同品类，也是同一类中互不冲突的两个分类产品；二是渠道和终端必须有较大的共同点，否则由于业务员精力不足或操作时间的冲突，而无法运作。其实这样的产品组合，在一般性商贸企业已经使用得较为纯熟。

　　十一、 商会联谊模式

　　商务会所形式构建的厂家与经销商互动平台，在市场开发与秩序维护、价值观一体化方面有所帮助，但这种模式很容易虚拟化，最终流于形式。不过对于特殊的市场来说，这样的厂商组织显然还是有相当不错的效果。

　　2009年12月24日，北京和园景逸大酒店内热闹非凡，江苏洋河股份公司北京经销商商会在这里隆重举行成立仪式。洋河从2007年北京破局之后，在经销商发展方面十分迅猛，特别是2009年洋河成功上市之后，在北京市场受到了经销商热捧。正是在这种情况下，洋河在北京市场有意想提高一下准入门槛，加之北京市场太大，经销商太多，从数量型向质量型提升也必须提前动手，所以此次入会者都是精挑细选，入选的18家经销商都是出类拔萃。而商会的组织形式也解决了大市场经销商见面少、交流少、市场默契少的难题。对于大北京而言，很多经销商都是面和心不和，市场很难管控，所以以商会形式互动，有利于保持厂家政策的共鸣与共振。

　　洋河股份北京经销商商会是由洋河北京经销商自发组织、自愿加入的非营利社团组织。洋河商会着重做好以下四项工作：　

　　第一， 把握商会性质，强化服务意识。服务会员单位、维护会员利益是商会成立的最根本出发点，要充分发挥商会的桥梁作用，深化合作、强化交流、信息互动、共同发展，努力营造一个互信、互利、平等、协作的良好氛围。

　　第二， 着眼商会自身，做好组织建设。应该说洋河是行业内第一个拥有经销商商会组织的企业，不过商会刚刚成立，组织和制度还不够健全，各项工作有待进一步完善。

　　第三， 组织商会活动，深化互动交流。每年不定时间、不定地点组织召开2-3次洋河股份北京经销商商会会员会，探讨企业发展大计，总结工作经验，表彰先进会员单位。同时，根据会员需求，定期或不定期组织培训和开展会员单位学习交流会。

　　第四， 坚持公平公正，合理发展会员。严格按照章程要求，注重质量发展会员，稳步壮大商会组织。坚持“不求数量、注重质量、成熟一个发展一个”的原则，适时扩充会员队伍。

　　后记：纵观那些做强做大的企业或者快速发展的企业，无不拥有着厂商一体化的营销模式，虽然各自在一体化营销思路各存差异，但都是根据自身企业特征而制，创造无人竞争差异化优势。所以厂商一体化操作的关键模式如何，而在于企业对这些营销模式的把握程度，相信通过上述那些厂商一体化营销的模式、理念、方法的系统组合使用，以及具有竞争力的产品、良好观念的营销团队，必定能够实现厂商共赢，打造极具竞争力的差异化优势，而稳居企业龙头地位。