不懂渠道隐杀的品牌，不仅无法保持领先或持续增长，想获得盈利更是难于登天。红海竞争的特点，一是竞争白热化，二是对手体量大。这种竞争不仅表现在品牌传播的铺天盖地，如加多宝、茅台、洋河、雪花等在各大媒体的饱和轰炸，更残酷的竞争是渠道，从分销商到终端“针尖对麦芒”式的渠道对抗。在这样的竞争环境下，规模往往不是利润的保护伞，有规模、无利润是竞争输家的共同陷阱。
　　
　　如何在红海甚至血海竞争里生存或盈利，并非简单问题。蓝海战略、转型升级、创新产品、开创新品类等都是外向发展的路径，企业如果没有内生性竞争武器，没有“立地成佛”的办法，结局就是被击溃或被并购。
　　
　　实践证明，所谓的行业亏损、红海竞争，在消费品行业尤其是产品形态变化不大的品类如食品、饮料、酒类、日用品等，并不如工业品如钢铁、能源等行业不受企业控制。消费品企业的亏损，尤其是规模企业的亏损，绝大多数原因是企业战略模式、销售管理、营销运营方面出现重大错误导致，与行业平均盈亏水平关系不大。
　　
　　学会先进的渠道管理技术，是红海竞争盈利的核心关键。在大海里生存，必须学会与鲨鱼共存的技巧：渠道价值链管理工具，就是这种与鲨共游的盈利之道。渠道结构决定分销速度与深度，即分销质量。企业渠道结构的设计是销售模式的核心，这个结构不仅决定企业资源的投放结构，也是应对竞争的重要举措。
　　
　　在一个产品从成本到零售价之间的所有环节，就是渠道价值链。一般而言，包括五个“利益环节”：厂家、一批商、二批商、终端、消费者。前四个环节是经营主体，最后一个是购买或消费主体。
　　
　　消费者对产品价格的接受度，与行业平均价格水平、促销及品牌溢价三大因素相关，传统营销的产品定价，主要讨论的是消费者价格。但在产品销售的实际过程里，尤其是渠道先于品牌驱动的行业或产品，渠道价值链是更复杂、更决定产品销量的因素。
　　
　　渠道价值链设计的重要性体现在以下方面：
　　
　　1、终端利润预期与终端推荐力；
　　
　　2、二批商作用与利润预期；
　　
　　3、一批商作用与利润预期；
　　
　　4、消费者拉动或促动。
　　
　　上述四项市场费用决定了第五项设计。

　　5、厂家毛利与市场投入结构。
　　
　　任何厂家或品牌都不可能无限度满足上述四个环节利益最大化的需求，只能阶段性地满足某几个关键渠道环节的利益需求——这是渠道价值链设计的核心原理所在。