先出一道题：A商场能够让70%的商户盈利，B商场却只能让不到10%的商户盈利，哪个先进？

　　前者是传统商场，后者是淘宝。但是，前者被千夫所指，后者被认为是先进生产力。

　　商业真TMD的吊诡。

　　长期以来，传统渠道包括传统商场，都是被电商革命的对象，尤其是淘宝系的理论中，渠道是成本，传统渠道层级太多，成本太高，所以导致价格太高，是应该被砍掉的。去年年底，马云更是豪言壮语，电商一定会取代传统渠道。

　　必须承认，马云的“渠道成本论”的确抓住了传统品牌的痛处。多年以来，无论是国美、苏宁，还是王府井等百货商场，渠道成本都占到两三成。传统渠道让品牌商既爱又恨，马云新商业文明的立脚点就是建立在传统品牌商的痛点上。

　　这一招非常管用。古斯塔夫·勒庞在其大作《乌合之众：大众心理研究》中曾说道：一切宗教或政治信条的创立者所以能够立住脚，皆因为他们成功地激起了群众想入非非的感情，他们使群众在崇拜和服从中，找到了自己的幸福，随时准备为自己的偶像赴汤蹈火。这在任何时代概无例外。

想想看，历史是否一再重演？

　　有电商专家评论说，每当微博上有关于马云的言论出现，其信徒无不是深以为然，转发并告诫自己要好好学习领悟，做不到是自己无能。这像极了文革时期红卫兵拿着毛语录聚在一起学习的样子。

　　回到开头提出的命题，传统渠道之所以让你恨，是因为对你的盘剥太多，但是他让你赚钱了或者让你得到了价值，他才敢盘剥你；淘宝没有让大多数赚到钱，但是给了大多数人一个梦想，一个想入非非的梦想，所以他才会被认为先进。

　　人性总是这样，我让你赚钱了，然后“盘剥”你，你就会恨；但是，我给了你梦想，哪怕没有让你赚钱，你仍会感激。

　　直到现在，很多从事互联网的人仍然坚信地认定，渠道是应该被消灭的环节，“渠道该死论”的阴魂是其所谓伟大商业梦想的灵魂支柱，很多传统品牌商虽然名义上大力招商、场面上强调共赢，其实很大一部分品牌商内心真正的盘算是将来只要有机会，一定踢开渠道，直接面对消费者，砍除渠道费用，自己就能获得更高的利益。

　　可是，你当真以为这辈子能够实现这个“伟大”的商业梦想吗？

　　真正优秀的营销高手都明白一个道理，宁肯让10个渠道商每家销量1000万元，也不要1家销量1个亿。

　　做电商总以为可以直接面对消费者，去掉渠道环节节约成本。这种看法太傻：100个经销商帮你卖划算，还是你自己卖更划算？你自己一年卖500万元，你拿60%的利润，得利300万元；100个经销商一年帮你卖1个亿，你拿10%的利润，得利1000万元，你选哪个？

　　你可以不用在意这个数据，但直销与分销的利益计算模型基本如此。何况，100家店铺给你带来的曝光频次跟一家能一样吗？

　　此外，100家经销商能让你大批量生产，甚至还没有生产出来，预付款你就已经收了几千万元了，这难道不比你自己小批量生产，一件一件地卖更节约成本？

　　所以柔性生产，就像“韧带一样”，永远都是规模生产的补充。

　　渠道还有市场培育价值，融资平台价值，物流仓储价值，100家渠道商能撬动的资源和影响力，是品牌商一家远远不能比的。说得再深一点，如果你的竞争对手利用了这些渠道，你还睡得安稳吗？

　　做商业，一定不能太“独”！

　　叶茂中在《渠道为王》的文章中说道，渗透战略是渠道重要性的内核，且不要说今天国内市场纵深莫测，即便真的有一天国内的市场层级不再细分到五六线，哪怕只有三线，反而更需要依赖渠道.当然，渠道不是越多越好，而是渗透得越深越好。

　　著名营销专家华杉在《要博大精深的4P，不要浅薄片面的4C》中谈到，渠道的本质是企业的“政治体制”，是战略问题。

　　渠道商是企业组织架构外的“其他公司”，如何让这些人在企业的组织架构外，又能在企业的管理半径内，像使唤自己的手臂一样自如地贯彻企业的意志？

　　华杉认为，4C伪理论对渠道的理解是惊人地不负责任，它号召我们忘掉渠道策略，应当思考购买的“方便性”。

　　“如果渠道只是购买的方便性，那营销课都不用上了。方便性只是一个销售终端的问题。而4P理论说的渠道，是指在商品从生产企业流转到消费者手上的全过程中所经历的各个环节和推动力量之和。”

　　其实，马云等人的渠道成本论对渠道的理解也是一样地不负责任。

　　渠道策略，就是解决销售者愿意积极替我们卖的问题，解决如何最大限度地整合利用销售者的资源的问题。

　　如果只有消费者愿意向你买，没有销售者替你卖，消费者又去哪里买呢？购买的方便性从何而来呢？

　　晨光文具的“晨光伙伴金字塔”计划，就是一个渠道战略的典型成功案例。

　　他整合了直销模式和快销品流通模式，以“层层负责，层层贡献”的“伙伴天下晨光系”为理念，用48人的销售队伍，实现13亿元人民币销售（2007年数据），而且深度分销到村村寨寨的三、四级市场。

　　这48个人，整合超过4000人的经销商队伍，而这些经销商都是只做晨光的专销商，直接管理超过35000家晨光样板店，辐射数十万销售终端。

　　这是一个非常惊人的成就。而这个成就又是被价格体系逼出来的，因为制笔业的制造商毛利只有20%。

　　渠道问题某种意义上是一个“政治体制”问题，因为它涉及愿景的追随和信赖，利益结构的设计和分配，严格的管理和奖惩，对营销组织的动员和控制。一个成功的企业，必须要能不断满足渠道商日益增长的发财和发展的需要，并成为引领者，这才是渠道战略的本质。

　　那些认为渠道“该死”的人，为什么不想一想，难不成为了政令通达，就让中南海直接管理13亿国民？

　　渠道会导致效率的降低，但你不能因为要提高效率，就废掉渠道。你只看到了渠道阻止了传统企业向电商进军，没有想到恰好也是渠道在推动着传统企业进步。效率不是商业竞争的根本，渠道扁平化喊了这么多年，也只是调整渠道的利益关系，而不是取消渠道，在中国，真正要做大的品牌商绝不会废了渠道，越大的品牌，越需要渠道。

　　回到电商对传统渠道的取代问题上，电商的发展，也会走向分销，类似屈臣氏的品类专家式的更细分网上专业零售商会越来越多，让几百个店铺拿着资源给自己推销，绝对对品牌商更有利，吃独食的品牌商难成大业。

　　苹果，品牌已经强大到这种程度，为何仍然坚持线下渠道，而不是做电商直接面对消费者？它要敢吃独食，IT分销渠道上的几千亿资本会立刻转到竞争对手那里，再牛×的品牌也伤不起。

　　所谓“有电商才有未来”的强调，无非是一帮技术妄想狂试图靠技术支配社会财富的一厢情愿，他们认为这个社会的一切都是被严格逻辑控制的，这显然更不现实。他们忽视了感情在商业世界的力量！

　　在整体商业环境的博弈中，新技术的冲击只会带来旧商业势力的进化，而不是取代。电商对于传统渠道，无论是代理商还是终端，都不存在任何完全取代的可能性。传统品牌商要彻底放弃跟渠道争利的思想，大张旗鼓地发展线下渠道。传统渠道商也没有必要被席卷而来的电商大潮打击的太过自卑，凡是在潮头上的都不是主流，只是趋势。

　　在化妆品领域，发展超前的日韩两国，仅仅专营店就占据总份额的45%，还不包括商超渠道，专营店仍然是主流，在国内，传统渠道也仍然是主流，会继续是主流。

　　当然，传统渠道是主流并不意味着不需要变革，相反，这个主流地位，需要传统渠道用化蝶脱茧般的变革去争取。

　　这个化蝶脱茧的方向，就一定是电商吗？就一定要赶紧做淘宝吗？否则就会被历史的大潮给甩了？

　　很显然，不一定。电商是大趋势，电商有其先进性，所有人都看到了，但是：

　　第一，大趋势不是“恐怖主义”，凡是宣扬做不好电商就没有未来的都是穆斯林极端主义分子，跟拉登信仰一个教派。拉登最擅长制造什么？你懂的……电　　商在大多数行业的市场份额不会超过20%，大部分会在10%左右，你有必要为了10%到20%的市场份额，拼了老命吗？它的发展速度是快，那是因为基数少。哪里才　　是你的大本营？千万要认清。

　　更有甚者，未来根本无法区别线上线下，根本就是浑然一体，到那个时候你就更不用怕了。因为专业知识社会化，自然会有人给你提供全套解决方案，你只要守住自己的核心优势就行，是品牌？是门店？是供应链？是整合资源的能力？是人才？

　　但是，传统企业在这个浮躁的年代，习惯一哄而上，缺少自己坚守的商业信仰，一有风吹草动，心就乱了。官网、SEO，电子商务、微博营销、APP、微信营销，每一个潮流都说自己一定一统天下，于是你都不落下，但最终时过境迁后，哪个才是最靠谱的？

　　再说了，是趋势，你就一定要去追赶吗？你当前的使命是什么？如果你现在只有1个亿的销量，你要做到10个亿，那冲销量是你的目标；若是已经10个亿，但是渠道不思进取小富即安，那整肃渠道是使命；若发展停滞，竞争激烈，那重新检验内功是当前使命。

　　传统企业要处理好趋势和使命之间的关系，将资源投在最迫切的使命上。

　　第二，专注的人，绝对不是把什么都能做好。不是所有人都有那个能力和资源做好电商，做不好实属正常，只是因为你的网感不够，你不适合，你们不匹配，如此而已，转做自己最擅长的，专注于某一个领域，就可以了。

　　第三，现在做电商的成本更高。淘宝已经是五六点钟的北京二环，你想去那里超车，你觉得现实吗？

　　第四，网络太局限，太多需求都满足不了。从马斯洛的需求层次分析，网络满足了消费者的基本需求，但是，社交、尊重等更高阶段的需求，仅仅依靠网络是满足不了的。