或许连宗庆后自己也没想到，两年之内，自己会从2012年福布斯中国富豪榜的首位滑落到第六位。代替他位置的是电商新贵马云，而且2014年的这份榜单前三甲都是互联网大佬。

　　这与2014年娃哈哈的发展轨迹不谋而合。

　　2014年12月初，娃哈哈老板宗庆后在集团2015年销售工作会议上说，2014年是近几年娃哈哈整体销售最差的一年，整体销售额不但没有增长，反而有所下滑，下滑幅度在7%左右。

　　不同于蓬勃向上的电商市场，娃哈哈、康师傅等传统企业正在面临着传统渠道增长乏力的巨大问题。

　　娃哈哈渠道变革隐藏的暗礁

　　面对传统渠道增长乏力的问题，娃哈哈掌门人宗庆后的药方是：

　　1. 渠道进入了细分化时代，企业不能用“单一”思维来看待渠道的拓展，要关注批发流通渠道、团购渠道、专营渠道等等，尤其是互联网与电商的发展，逼迫食品企业顺应互联网的思维潮流。

　　2. 完善经销商网络，继续扶持上规模、有销量、有能力的大经销商，由于大经销商所占比例越来越小，因此今后销售人员开辟经销商的规模都要在500万元以上。

　　宗庆后的这种期待，说明了娃哈哈既有渠道模式面临着巨大的发展困境，必须要用“不同”的思维去广开渠道，以探索新的渠道红利，同时，要避免经销商小型化、碎片化，去扶植“优质”经销商。

　　看起来，宗庆后设计的渠道变革设想很美好。

　　因为，通过清理小型经销商，培育“优质”经销商，这样，渠道最重要的资金链就能得到保障，而且，再开发多种渠道形态，为原有的联销体注入新鲜的、稳定的收入和利润，如此假以时日，就不仅加固了原有的联销体，还可能形成一个新的稳定、封闭、有强大造血能力的厂商联盟利益循环体系。

　　但问题是，娃哈哈的联销体模式，其厂家不直接掌控终端，由经销商和各地分公司协同开发和维护市场的特点，决定了这个体系的打造，存在“开发多种形态渠道”与“培育大型经销商”有较大可能的潜在冲突，如果处理不好，就会有较大的跑偏危险。

　　1. 路径依赖暗礁

　　在面对巨大的自上而下的销量增长高压时，选择产品结构调整，还是渠道扩容，多数营销团队显然更喜欢后者。

　　因为渠道扩容最容易短期见效，于是，许多传统企业不约而同地选择了“密集分销”。也就是说，城市市场开发接近瓶颈时，那就瞄准乡镇市场，接着再搞渠道细分，甚至一个城市，以产品包装形式的不同去设立数个经销商。

　　而娃哈哈赖以成功的“联销体”，由各省区牵头组成的由一级批发商直至零售终端的销售网络，在面对增长高压时，各个层级自然会选择把压力向下传递。

　　因此，对娃哈哈在内的许多传统企业来说，这是潜在的路径依赖：在增长乏力时，就会琢磨市场划分，再不行，就用强刺激政策，比如说加车加人、薪酬体系调整、渠道促销持续跟进，以及地堆等陈列资源的大量投入。

　　总的来说，这些企业的增长，来自资源的持续投入，是在一个既定的渠道扩容模式下的不断做大。

　　虽然，宗庆后提出了多开渠道，多开“优质”经销商，但是，如果不改变这样的路径依赖，即便如其所愿，之后又会面临着上线不断发展下线，直至遭遇增长瓶颈的难题。

　　比如说，在一个城市开发批发流通渠道时，在设立了一级特约经销商之后，面对增长压力，经销商会不会发展下线？如果不发展下线，销量又从哪里来？是要求经销商直接面对终端，还是允许发展下线？处理不好，下级经销商自然会慢慢小型化，来自渠道的倒推压力，逐步会跌破娃哈哈500万元以上设立经销商的限制。

　　除此之外，其他潜在要开发的渠道，专卖渠道，或者是专营渠道，都面临着巨大的投入成本，而且也面临着是由公司投资还是交给经销商牵头的问题，这会极大拖累本身就增长乏力的传统渠道。

　　2. 渠道冲突暗礁

　　开辟多种形式的渠道，将面临一个大问题：组织结构如何设计？

　　如果再按照联销体布局模式，逐级发展下来，从中心市场一直到乡镇市场，这不又是“穿新鞋，走老路”吗？

　　这样的设计，从原有的渠道网络切割一块，而且平行延伸，无疑会造成渠道网络之间的冲突，不可避免地形成相互压价、价格体系混乱的现象，这肯定与宗庆后的初衷背离。

　　至于电商渠道，许多传统企业的操作方式，不过是开设一个网络旗舰店而已，选择一队人马，像经销商一样从企业采购货品，搞一些线上促销活动，而后配送。

　　但问题是，不少企业线上的促销力度较大，由此造成了对线下价格体系的较大冲击。

　　如果娃哈哈未来搞电商，那么如何平衡线上和线下的关系？

　　3. 增长结构暗礁

　　娃哈哈面临的可持续发展的问题正在凸显：

　　产品价差不够渠道层级分配，以往铁板一块的联销体正在松动，有些经销商在转换山头。

　　之前，为什么高增长伴随着经销商的不满在积累？为什么高增长之下，所培育出的新的拳头产品为数不多？而这些问题恰恰是在增长受制的情况下，都集中表现了出来的。

　　过去很多年，娃哈哈的增长结构，很大程度上的助力是“跟随”带来的红利。但“猫有猫道”，不同类别的产品有不同的操作模式，如果生吞活剥，注定会消化不良。

　　比如说，娃哈哈奶粉，不是进了婴童渠道，就等于占领了高地，也不是渠道价差分配丰厚就衣食无忧。不注重顾客的体验和互动，以及由此带来的联动，这注定是持续性的硬伤。

　　渠道升级：统筹渠道链的层次

　　未来，娃哈哈的渠道建设是否达成了战略目标，关键在于未来增长结构发展的实效，这样的“渠道升级”才会稳固，并有较高的上升空间。

　　这其中，个人认为需要处理好以下四个层次：

　　1. 捡到筐里的不都是你的菜

　　过去，对娃哈哈们而言，也许“捡到筐里的都是菜。”于是，全品销售，广开终端也就不难理解。

　　但在消费日趋分流的背景下，人口红利和渠道红利迟早会被消耗掉。如果不摆脱以往的增长模式、路径依赖等问题，那么即便调整了经销商结构，开发了多种类型的渠道，今天面临的增长问题，不久还会进一步放大。这样，扭曲的渠道关系导致扭曲的增长结构，扭曲的增长结构又要求渠道关系继续扭曲，否则增长就难以为继。

　　2. 开拓多种类型的渠道，关键是要设计好运营模式，同时还要做好整合

　　开发多种类型的渠道之后，如果管理的责权划分不明确，不仅市场覆盖重叠，而且因为处于互不隶属的系统，管理自然就有难度，产品的渠道价差分配也极不容易保持稳定。

　　在这种情况下，如何把细分渠道整合到既有体系之中，把渠道冲突降至可控范围，不至于让渠道冲突最终影响了整体渠道的架构稳定，就是娃哈哈重新高速增长的关键。

　　因此，是否可以采取厂商合作的方式去整合渠道？即在娃哈哈各省销售分公司的统辖下，分渠道设立省级、地级分渠道销售公司，选择一定数量的优质经销商为股东，一定数量的候补股东，交纳风险抵押金，每年设置一定比例的替换名额，按照考核标准，建立考核透明、公平、有序的进退机制。如此，渠道就大致可以保持渠道内外良好的流动性和循环性。

　　3. 增长结构要注重平衡

　　渠道、产品和促销是驱动企业增长的三驾马车，2014年，娃哈哈出现下滑，就是渠道和产品出了偏差。

　　具体到渠道而言：

　　★渠道利润分配要合理，否则经销商以及渠道商积极性就会下滑；

　　★开发的不同类型的渠道之间也要平衡，批发渠道经销商与日常市场维护经销商如何划分权责范围，渠道网络的划分如何明确，而不是多开了渠道，却忙于打嘴仗、断官司？

　　★小型经销商和大型经销商要平衡。一个渠道生态系统，要允许有不同规模、不同类型的渠道成员存在。在经济环境较好的地域，500万元规模的经销商可能比比皆是，但一些边远和贫穷地区，这就是一个问题。因经销商实力，500万元杠杠去设置销售片区，那么一个地域广袤但经济实力较差的城市，就需要更多的配送车辆和配送人员。

　　但问题是，急剧增加的成本将会侵蚀掉经销商的大把利润。长期持续下去，经销商的干劲能有多大？这个区域是否又鸡毛一地？而且价差分配的老问题还要持续加大、加深。

　　因此，如果娃哈哈咬定500万元设立经销商不松口，那么对于辐射区域太大的经销商，是否可以导入“分销商收编”计划呢？经销商拿出一定利润，给予以下的分销商返点，而后经公司考核，予以经销商一定比例的费用补贴，将分销商发展为经销商的下线组织。

　　4. 不一样的玩法才可能成就不一样的创新。

　　在居民消费力持续上升的经济背景下，快速消费品能不能消费得起，从来都不是一个问题。问题是，现在消费者要求便捷、性价比高、高体验和质量保障，而电商无疑满足了这一点。

　　娃哈哈的问题就是，习惯于按照成熟经验去操作寄予厚望的新品，爱迪生奶粉就是这样被干到奄奄一息的。想想也是，单纯拿饮料行业的高铺货、增强产品露出的做法，很难做好“深度体验和互动才能带来尝试”的奶粉产品。

　　而“逼迫食品企业顺应互联网的思维潮流”的电商，更不是传统快消品的做法了。

　　因此，娃哈哈在开辟渠道、开发真正有差异化的产品方面，要想卓有成效，就得突破依赖“跟随”的老路子。只有企业的创新意识强了，才能挖掘出适合于自己、区隔于对手的比较优势。