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建材超级经销商的前世今生
发布时间:2011-10-31 14:15:16 访问统计:点击次 评论: 次 作者: 韩锋 摘自:
  

如果用销售规模,这个简单易行的标准来界定中国经销商的大小,年度销售额在百万元以下的就是小经销商;年度销售额超过千万元以上的,就是大商;年度销售额超过亿元以上的,就是超级经销商。中国经销商群体的构成,就像一座金字塔,构成金字塔塔底,也是占中国经销商群体绝大多数的,是销量在百万以下,或者百万左右的个体户、夫妻店,他们绝对是中国经销商的主力大军,也是中国大多数厂家倚重的主力销售渠道。即使是一些有较大团队和已经公司化运营的所谓千万大商,其本质也是“公司化的壳,夫妻店的芯”,还是老板、老板娘说了算。位于金字塔顶部的,是极少数的,已经高度进化的销售规模过亿元的超级经销商。与大多数普通经销商相比,这些超级经销商已经是高度公司化运作的超级庞然大物,销售额巨大,销售团队强大,销售网点密布,有架构清晰、层次分明、分工明确、责权利匹配的组织架构;有完善的愿景、使命、核心价值观的组织文化;有梯队式的人才培养、选拔、晋升机制;有严格、规范的公司管理制度和流程;有目标清晰的战略规划和高效的组织执行力等。这些超级经销商,已经成长为中国商品流通领域的超级企业,在商品从厂家到消费者的这个中间流通环节,发挥着巨大的、不可替代的作用。


  在成熟的快速消费品领域,如烟酒、食品、日化行业等,由于巨大的市场需求支撑,相对容易产生销售额过亿元的超级经销商,在厂家的销售渠道中发挥着中流砥柱的重要作用。但在新兴的家居建材行业,超级经销商就显得寥若晨星、屈指可数了。在中国建材流通领域,升起了两颗有代表性的,相对耀眼、熠熠生辉的超级经销商——它们分别是华耐立家集团和杭州东箭公司。


  我们先看下这两家超级经销商的基本情况。华耐家居集团创立于1993年,是国内领先的家居服务及建材营销企业集团,旗下员工现在已达4000多人,在北京、上海、广州、天津、河北、山东、江苏、山西、四川、安徽、云南、黑龙江等地拥有50多家公司,并发展有277家自营店、140个加盟店、149家分销商。旗下合作众多知名瓷砖卫浴品牌:主要有马可波罗(Marco polo)、箭牌(Arrow)、蒙娜丽莎(MonaLisa)、欧神诺(Oceano)、L&D陶瓷(L&D)、法恩莎(Faenza)、唐彩橱卫等。华耐立家建材连锁已成为中国建材流通领域的第一连锁品牌。另一家超级经销商是杭州东箭企业,成立于1997年,是一家以代理国内外知名品牌为主的建材销售企业,其势力范围主要在浙江省。企业目前拥有员工700余人,在辖区内有加盟店60余家,经营面积达到50000平方,拥有有实力的各地分销商150余家,目前主要代理陶瓷、卫浴品牌有:箭牌、美加华、金意陶、TOTO、摩恩、东鹏、高宝、万斯敦等。


  通过对这两个建材超级经销商样本的分析,就可以得出为何只有在中国建材行业的陶瓷和卫浴领域诞生了这两个有代表性的超级庞然大物。


  这两家超级经销商都是以经销陶瓷和卫浴起家的,华耐起家是经营唯美厂的马可波罗瓷砖,东箭起家是经营箭牌卫浴,从企业名字上也能看出一些痕迹。因为在建材行业里边,陶瓷和卫浴行业是发展相对成熟的行业,从九十年代初开始到现在,基本都有十几年、二十几年的历史,陶瓷和卫浴的厂家是最早实行品牌化运营和对渠道进行专卖店化运作的企业,对渠道的大终端也非常重视,厂家一般都倾注了大资金、大投入来重金打造,这些战略和做法都走在了建材行业的前列。华耐和东箭之所以有今天的发展,和其发展初期绑定这些有发展潜力的大品牌非常有关系。


  华耐和东箭,都不是在短时间内一飞冲天的,都有十年左右的蛰伏期才强力对外扩张的。对于超级经销商来讲,要成为公司化运作的庞然大物,对战略、团队、管理、机制、人才等都提出了很高的要求。这两家超级经销商都经历了苦练内功的阶段,在经营好一个品牌,在建立了直营店的稳固根据地后,才向多品牌,外区域,进行成功复制的。


  建材行业这两个超级经销商的样本,是历史发展的产物,有其诞生和发展的特殊历史背景,中国数以万计的家居建材经销商群体,成长起来的,被人所知的,只有这两家为代表超级经销商,可见其产生的特殊性和不可复制性。对绝大多数的中小建材企业和厂家而言,在其手中诞生超级经销商的可能性几乎微乎其微。


  对于建材超级经销商本身而言,其前路也不是一马平川的。-全球品牌网-一是这些超级经销商与厂家博弈的过程中,厂家会出于对渠道控制权的考虑,对这些超级经销商在发展到一定阶段进行主动的抑制,以免形成“商大欺主”的被动局面;二是由于现在家居建材渠道的未来集中化的趋势,像红星美凯龙、居然之家等全国家居卖场连锁企业由于与超级经销商在流通领域的存在一定的竞争关系,这些连锁卖场也可能对这些超级经销商心有提防,留有一手;三是由于超级经销商的为了提升销售规模,会不断扩大代理品牌的数量和销售网点的数量,这些都对超级经销商的管理能力、管控能力提出了更高的要求,否则会因为管控不到位、有限资源的不断稀释而导致走下坡路甚至崩盘的可能。


  对建材超级经销商而言,如何规划好代理品牌数量、渠道网点开拓数量,如何平衡好速度与规模的关系,如何平衡好网络数量与质量的关系,是摆在超级经销商面前的永恒课题。

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