2010年开始风起云涌的团购大战，硝烟散去，那些风光一时的玩家，或销声匿迹，或被并购，或不温不火地苟延残喘，美团成为其中的剩者和王者，现在更是瞄准了O2O这块大蛋糕努力布局。团购业的资深玩家、投资人都承认，美团能迅速从千团大战中脱颖而出，跟王兴拥有一个大牛人——原阿里巴巴副总裁干嘉伟，人称阿干——有很大的关系。

　　确实，阿干的加盟让美团对庞大的扫街团队的管理精细化和规范化起来，让美团早早从草莽阶段进入野战军作战时代，迅速甩开竞争对手。

　　2000年，干嘉伟从中石油跳槽到阿里巴巴，工号67，从一线业务员做起，历任网站运营总监、市场总监、区域经理、大区总经理、副总裁等。在王兴6次拜访后，原本作为投资方调查人的干嘉伟最终于2011年11月16日加入美团。王兴打动干嘉伟来美团的根本因素是对团购本质的精准理解。如果说王兴擅长线上和互联网的方式运作，干嘉伟的加入对于美团来说，就弥补了最后的短板。本文是美团网COO干嘉伟（江湖人称：阿甘）自述他在美团的管理心得，百晓生为您原声呈现。

　　干嘉伟：我如何用阿里的管理文化，让美团成为一支铁军

　　当时来美团我确实很犹豫，压力也很大，阿里也很好，团购又很衰。真正触动我的是2011年9月份在杭州，他们开一个区域交流会，当时正好王兴找我在聊，我说我去看一下，到了那里后，感觉跟十年前的阿里很像。你会感觉到这群人做事的方式、他们的基本价值观跟你是很Match的。你在边上看时，就有一种冲动想要加入进去，把你十多年的经验分享给他们，这是一种自我实现的冲动。

　　最后做决定时，我跟我老婆讨论，我太太就说她尊重我、支持我，我最后自言自语说，如果不去的话，过几年会不会后悔，想了想我觉得肯定会后悔，哪怕不成，我也可以把自己一些经验、一些认识去展现出来。

　　我选择美团的一个比较重要的原因是，美团这个团队虽然在大团队管理方面并不算好，但这个公司本身的基因很健康，虽然管理上比较粗糙，但它的基本摸样是有的。

　　坦白讲，我关注这家公司只关注两点：

　　第一是这个行业有没有前景，

　　第二是这个公司的核心管理团队，做这件事情的动机和心态是不是我认可的，

　　只要这两点满足了就行。我在阿里曾管理过7,000多人的团队，所以不管线下团队几千人还是其他，哪怕再多的问题我觉得都还好，换句话讲，正因为有问题他才来找我，他没那么多问题来找我干吗呢?

　　当时吴波(拉手网创始人)找过我，猎头也猎过我几次，就我本人而言，我从来不相信自己是一个运气很好的人，我从来不相信你可以突然碰到一个机会，不劳而获就怎么样了。我还是相信勤勤恳恳，靠努力、靠实力来把一件事情越做越好，像那种说我们赶紧弄一下，然后很快就上市，我不去判断它的好坏，至少我认为这不是我的风格。我要做事情就会拉开架子从基本功开始，一步一步往上走。如果在节奏感上不一样，可能就算合作了，也会有很多冲突。

　　在美团这几年，首先我吐出来很多经验，但另一方面我认为学习到的东西也同样多。因为以前在阿里，很多东西都是顺理成章的，而对美团来说，我进来的时候差不多是团购市场最低潮的时候，在发展这几年中，环境发生了巨大的变化，挑战大了很多，你会遇到很多之前没遇到的，然后去思考、去学习、去成长。我觉得学到的、吸收到的东西一点不少于吐出去的东西。

　　一、业务和管理两手抓

　　整个团购行业发展的非常快，因为底子薄，所以会爆炸性的快速增长。

　　本地生活(服务)具有非标准化的特点，这决定了它没法像淘宝那样，通过让商家或者小卖家自己上来，用类似UGC的模式去发展。这些商家的IT互联网能力和意识比较弱，所以它需要一个庞大的线下团队或者叫地推团队。（百晓生注：可参阅相关文章，大众点评联合创始人李璟谈大众点评如何搞地推）

　　在地推这块，无非考验的是对管理的要求。考量一个管理人员，主要考量两个方面：一是业务能力，另外一个是管理能力。

　　从业务层面来说，因为整个业务发展非常快，所以就需要有一个标准化的建模。这就像部队一样——你一开始揭竿而起，起义的时候都乱打，看谁力气大，但如果要成为正规军，就像出操一样，总得练刺杀，一个基本动作都要练很多次。

　　我来到美团之后，在业务技能这个层面，首先做了一个标准化的分析，然后把模型建立起来——我们要的是结果，但只有把过程管好才能拿到结果。你只有把A、B、C、D都做好了，才能拿到E。管好过程其实就是把A、B、C、D拆分出来，然后告诉大家，你要怎么做才能把这几样都做好，才能拿到结果。这个叫做标准作业流程(SOP)。

　　这个在工业企业里面，已经是做的不能再熟了。

　　但在另外一方面，庞大的线下团队对管理的要求非常高。人跟机器其实有一个最大的差别：人是有情绪、有思想的，机器的话，只要你编好程，它就会按照规定运作。当把SOP放在不同的人身上时，会产生不同的结果，有时候甚至是反向的结果。

　　这个时候，你就要跟团队讲：什么叫管理，包括管理的目标和运营管理的一些基本动作、管理的一些SOP等。从某种程度你可以把业务跟管理想象成土壤和土壤上你种的植物——只有这片土壤是好的土壤、良性的土壤，再加上正确的业务策略，才能拿到好的结果，两者是缺一不可的。

　　你团队积极正向，但业务上没套路，打不了胜仗。就像土八路，你再勇敢，但是没有训练过，冲上去还是挂了。但是你训练充分、装备好，如果土壤不好，照样也拿不到好结果。

　　所以我觉得我来到美团之后，主要还是从业务和团队管理这两个方面，根据业务特点，把这些标准管理流程把它总结出来，然后再通过合适的管理手段不断去强化、去运营。让这两环配合的越来越默契、越转越快。

　　业务策略其实没有什么太复杂的，无非就是抓拜访量。先抓拜访量，然后再抓有效拜访量，先有量再有质，抓了拜访量之后你再抓拜访质量。

　　我们有一个销售质量奖，就是你跑到客户那里去，你是销售，你不是骗子，你不是只带一张嘴巴，可以满嘴胡说，你得有理有据的去跟客户讲。怎么样来让客户听清楚、信任你?我们每天早上拿出半个小时开晨会，然后晚上把大家叫回来，把一天碰到的问题去跟你的主管经理一个一个去过，解决你第二天的问题。这　　　　些东西很多公司都在做，只不过做的质量是有差异的，坚持的程度是有差异的。

　　我经常跟团队讲，这个世界上做一件事情同样一个工作，做的人很多，做法也大同小异，但真正的行家很少。什么叫真正的行家?首先这个人他得有很强的对真相的探索能力和意愿，也就是我们所谓的打破沙锅问到底。有很多人他就像做题目，只要抄了会做了就行了，他不愿意去看为什么要这样做，所以这个是跟个人的特点或能力有关的。另外，还得说他这样做他成功过，而且他不这样做他失败过。所以得先天、后天都有证据，你才有机会成为一个真正的行家，否则的话人云亦云。

　　吹牛大家都会，东边听两句，西边听两句。但是真正的行家是哪怕遇到再大的困难、再多的反对意见，也认为必须这样做。就是我刚才讲的抓拜访量什么的，大家都知道，但很多人做不好的原因是什么?因为这个不是他的信仰，他碰到一些困难时，就会绕过去了。

　　比如说我打电话效果也挺好的，还更快，我跑上门老板不在时还要白跑一趟，有这时间打电话不是更好吗?很多时候他不是真正的行家，就会被这个迷惑，就会走形。这就是说我知道跟我真正懂的很大差别。

　　二、管理的四个层次

　　不同公司的地推团队之间可能会有流派之说。但说白了，哪怕就是同一家公司，不一样的管理人员来管，也多少会带他个人的一些风格和特质。从深层次来讲，我认为大道相通。因为只要是管理，肯定会涉及到人，涉及到人对人的一些诉求、一些想法，要碰到的问题都是类似的。我认为，管理是分很清晰的几个等级的，在好坏上是有区分的。

　　所有的管理我基本上把它分成四个层次：

　　第一个层次，就是最原始的管理，相当于差不多没有管理或者自发的一些管理。从整个市场来讲，中国企业的经营管理水平还是比较低的，坦率讲，计划经济年代其实谈不上什么管理，真正引入西方的现代企业管理差不多在改革开放之后，也就三十来年。所以说，大多数的企业我觉得还是处于第一层次，是一种本能、自发的一种管理。

　　第二个层次，引入了相对比较科学一点的管理方法，属于现代企业管理。比如说KPI目标管理、绩效考评等。在我看来，大多数我们耳朵里听到的一些，甚至世界500强在中国的分支机构的管理其实还是处于在这个层级上，跟那些民营老板、国营企业比，可能对目标、结果、数字会更关注，赏罚更分明一点。

　　第三个层次，引入了比较好的、比较完善的过程管理。我觉得第三层次，是能很好的把业务逻辑进行分解梳理，然后通过管理系统去把各个关键的过程指标给抓起来，通过对过程的管控实现对结果的可控。因为只有过程是可以追求的，结果是没法追求的。

　　第四个层次，就是我在美团经常讲的所谓培养人或者叫做借假修真。什么是假?我们讲的结果也好、过程指标也好，这些数字某种程度上都是假的。那什么是真?人才和组织的发展提升，才是真。再高明的管理人员跑到第三层次，能做的是什么?这就像我给他装上一个传感器，监控他做的每一件事情、每一个过程，我来拿到结果，所以它更多的还是传统的课程式管理。但是真正有效能的管理是什么?是你把它把下级变成你自己，让他自发自愿的去，这个才是真正有效能的管理。

　　换句话说，过程指标、结果指标只是一种手段，目的是通过这些让不靠谱的人靠谱起来，让他变成我，去培养、去复制你自己。这样的话，你培养出来的是有血有肉的一个人，他是自主自发的要把这件事情做好，而不仅仅是因为你的管理很细。好的管理人员是什么?是他走了之后，这家公司或者这块业务依然在健康成长。

　　从表面上来看，其实看不出差别，大家管理都在做这些，都在看指标、看数据，但事实上我们的出发点和指导思想是不一样的，是有差异的。

　　等到了那个时候，你要做的其实就两件事情：第一件是招募和训练下属。我经常打比方跟大家讲，管一家公司跟管一个国家其实本质上是一样的，作为国家而言是教育，对企业而言，就是招募和训练员工，给他们最大的训练。

　　第二个是顶层设计，或者叫制度设计。这个制度里面是良币驱逐劣币，让那些有能力、有意愿的人得到他该得到的一切，鼓励大家都去努力。你知道某种程度上美国发达是因为什么?因为它有全球最好的教育体系，奖学金制度等，所谓的美国梦是真实存在的，因为它有这个机制，激励着你去努力、去上进，因为这个是有回报的。这个社会里，你如果制度设计之后，让他觉得虽然做好事辛苦一点、回报长一点，但是是可预期的，那有很多人还是选择从善去做好事，对不对?

什么是人性?大家都希望活又轻松钱又多，又自由，所以人性没有好坏。我们做管理，就要针对人性的特点，设计出好的制度，让那些你希望的行为不断的发生，你认可的那类人得到他该得到的一切，甚至得到的比他想象的还要多，那样的话大家都会往这个方向去努力，这样你的管理才会变成越来越自发自愿的。

我这点认识是在阿里认识的，阿里毫无疑问已经达到了第四层次。

　　总的来讲阿里的这套管理还是蛮成功的。在阿里干的这十几年，我从阿里一线销售一步步做上来，并且确实看到你这样抓了之后，是有结果的，就是把别人都远远甩在后面。

　　对我而言，从第三层次到第四层次是一个巨大的褪变。按照练武人的话来说，像打通了任督二脉。“借假修真”这四个字还是马云跟我讲的，那应该是2008年下半年11月、12月的时候，当时我在广东负责阿里的广东大区，他也去广东深圳去出差，然后在马可波罗酒店外面我们一起吃了个晚饭。那时候我们的级别比他差蛮远的，也就是聊了一下。在那个之前我是一直在第三层次拼命干、努力干，也有些成绩，但那天晚上听他讲了借假修真、培养人的观点后，突然豁然开朗。

　　其实这种说法之前也听过，但到了那天才算领悟了。因为你用第三层次的管理方式，虽然投入了巨大的热情，但已经感觉到有天花板了，这个时候需要别人来点拨你一下。那时候团队已经非常累，他们已经感觉这个老板非常敬业，但是跟着你干，就是感觉压力太大，也不快活。你在拼命，他们也在拼命，但可能并没有达到你期望的那种高度，或者说其实你的投入和产出到后面已经减的很厉害了。

　　按第三层面去管理，充其量是一种物理变化，只有到第四层面去管理才有可能产生化学变化。物理变化它是物质不变、能量守恒，力气花的再多就会疲劳，多花一个小时就多一个小时的疲劳，但只有你真正的塑造改变了一个人，才有可能让你整个团队有变化，才有可能让他们之间相互冲撞激荡、相互激励、相互鼓励，才有可能产生化学反应或者甚至说像链式反应核爆炸。就像我们有的时候讲，一个母亲在车祸的时候孩子可能被压住了，她一个人把一辆小车都抬起来了，才有可能发生那样的事情。否则的话你就充其量是一个物理变化，倒是搞的大家都很累。

　　如果你善于培养团队，你就会发现后劲会很长。因为它不是靠吃兴奋剂或者高压拿到的那个结果，而是由内而外或者练了内力之后再去的。

　　三、激发团队的理想主义色彩

　　美团这个团队的DNA很健康，我本人也秉承着阿里公平、公正、开放的管理理念，但这并不是说我在具体实施的过程中没有犯过错误，肯定犯过错误，但是在价值观上大家是比较契合的，信任关系不错，做的事情也还算是自己比较擅长的，所以大方向上没什么大问题。管理说白了，信任是非常重要的，是我讲的土壤中最重要的一个环节。

　　怎么建立信任?

　　首先你自己得在这个行业非常懂、是个专家，这是大前提，否则你带再多的光环，也没人会信你;

　　其次，你得通过适当的方式，跟周围环境、团队产生大量的交互、信息交流，因为所有的事不是你自己做，是通过别人做，所以你一定要产生交互交流。一个管理人员如何快速的让你周边的人感受到你真实的一面，其实某种程度上也是一个管理的基本要求或者说领导力的一种体现。

　　当然也会通过一些必要的手段，比如说走访城市、面对面什么的。在北京我们每周都有一期培训，我都会抽两到三个小时跟大家见面，没有任何主题，大家随便举手问任何问题，我不一定把所有的真相说出来，但是我说的一定是真的，不会是忽悠你的。

　　你是什么样风格的人，你就会用什么样的人，其实用人是最大的政治，你选了这样风格的人，那就决定了下面的一群人是怎么样的风格。

　　在我个人的管理风格上，还是非常认同阿里的公平、开放、透明的管理方式，所以我选择的也是这样的人，他们选的也会是这样的，所以相对很多东西的传递相对会比较顺畅一点。

　　中国这个中小企业最发达的是在两个三角洲：一个长三角，一个珠三角。要从经济总量尤其是外贸这一块，珠三角是远超长三角的。但阿里的广东大区在我去之前，一直是千年老二，第一名就是浙江。去了之后，后来发现广东团队之所以一直是千年老二，关键就是这个团队缺少了一点理想主义色彩。

　　这个怎么说呢?阿里当时为了激励大家做业绩，有一个排级制度，金、银、铜、钻石排，这个制度设计的很巧妙，就是说这个月的业绩决定了排级，这个排级决定你下个月的提成。

　　比如说，我这个月业绩很好，但问题是这是我下个月的，我下个月业绩好我才能拿得多，所以我下个月更得玩命干，所以阿里的这个排级制度设计的是非常科学的。但它也会有一点负作用，比如说我这个月做到金牌了，那我就在想，那我得为下个月留点业绩，对不对?广东团队非常务实，算帐算的很清楚。所以广东团队是一做到金牌就刹车，留着留到下个月。

　　那浙江团队是什么?浙江团队是阿里起家的地方，就是我们现在讲的又傻又天真、又猛又持久的那帮人，某种程度比较有理想主义色彩或者英雄主义色彩。他是为了荣誉，每个月把子弹打光，下个月重新再来。

　　所以后来诊断出来广东团队当时最大的问题是他们缺少一些理想主义色彩。他们一点也不笨，他们的专业素养、专业技能甚至比浙江团队都好，但他们到后来会自我设限。

　　我在广东的那一年，基本上就是在团队上在下功夫，尤其在马云说了之后。基本上每月开一次全省的管理人员管理论坛，月中15号左右把所有的经理、主管，包括潜在管理人员都叫过来，跟他们去讲什么是管理。通过这些，告诉大家到底做管理，是算清账重要还是培养人重要，有能力、有条件的时候，千万不要去自我设限，能力越强，意味着你责任越大。

　　通过这些东西，你要对团队灌进去这种理想主义色彩，然后结果就会不一样。在2009年广东就第一次月度超过浙江， 10年来第一次，之所以有这个变化，最重要还是这个团队的变化，它这个变化不是因为我带去了更多的术，而是因为带了一些道过去，植入了一些道。

　　早会、晚会会有激励作用，但是这种激励并不持久，你只有真正的去改变一个人，去塑造他内心、点燃他内心的小火苗，才是最持久的。激发跟激励是不一样的。