为了获得持续发展，营销副总或决策者需要依次解决三个层次的营销模式问题。如果想使“让平凡者成功”不只是一种愿望，就必须为能力平凡的员工创造做出　业绩的条件。员工的能力问题，不论企业规模大小都存在，只不过在小企业直接表现为“能干的业务员太少”，在中等规模企业表现为“能干的管理人员太少”，而在大企业表现为“组织僵化、效率低下、沟通困难”等，也就是说，能干的人很多但就是业绩平平。所以，对这个问题不能简单地就事论事，而要做深入分析。

　　一个企业想获得持续发展，从初创开始，在不同阶段需要解决的是三个不同层次的问题：营销个体问题、营销团队问题和营销组织问题。从某种意义上说，企业在每个阶段的成就和营销表现，取决于这些核心问题解决的程度；企业能否取得持续发展，员工能否有持续的出色表现，则取决于能否顺利地从一个阶段进入另一个阶段。

　　中小企业：让普通营销个体出业绩

　　营销个体主要涉及两个问题：一是素质和能力，二是稳定性。

　　对中小企业来说，一般不可能批量地招收高素质员工，因此很难从素质上着手解决营销个体的问题；同时，中小企业也不可能招到足够多的能力较强的员工。这是中小企业与知名企业、大企业的本质区别。要解开这个“结”，关键是中小企业必须建立“有效提升素质一般员工的业务能力”的企业能力。

　　建立这种企业能力需三个前提：

　　第一，拥有相对成熟的营销模式。对中小企业来说，仅仅依靠业务员个人能力，想取得整体业绩突破是十分困难甚至不可能的，只有解决了营销模式问题，企业才能取得整体突破。

　　什么是营销模式？它大致包括目标市场的选择标准，客户选择标准，具有市场推广空间和推广价值的基本产品组合，经过实践验证的、有效的市场推广方法，对经销商有影响力的业务政策等。有了相对成熟的营销模式，企业才有可能有效扩大营销团队，否则无论招多少人，他们都会因为出不了业绩而在短时间内主动或被迫离开企业。

　　理解上述观点需要先明确一个认识：对一般业务人员来说，到底是有了能力才做出业绩，还是做出了业绩才有能力？现实的情况是：因为做出了业绩，业务人员才具有能力和信心，而不是有了能力才做出业绩。一个没有营销模式的企业，给业务员的只能是不知如何推广的产品和无尽的业绩压力。这要求业务员必须具有市场策划能力和创业能力，但这种人很少。

　　第二，一个具有营销策划能力与指导、培训能力的营销副总。营销模式不大可能照搬其他企业，必须根据市场提供的可能或机会，充分调动内部的营销资源，策划具有本企业特色的营销模式，并且有能力帮助业务员运行这个模式。这项任务只能由企业的决策者或营销副总承担。

　　一个企业想从小到大持续发展，考验的不是业务人员，而是企业的营销副总或决策者。为了获得持续发展，营销副总或决策者需要按顺序解决三个层次的营销模式问题：

　　1.市场开发模式。更准确地说，是“单个市场开发营销模式”，这是最基础的工作，过不了这一关，企业就不可能获得初步发展。

　　2.区域市场开发模式。这是在单个市场开发成功的基础上，使其稳定、上规模，并围绕已经成功的单个市场进行成片开发的能力。

　　许多企业有能力初步开发市场，却不能使其上规模；有些企业虽然能够继续推动市场增长，却没有能力围绕这些市场进行成片开发。这些情况都不足以推动企业持续发展。

　　从单个市场开发模式到区域市场开发模式，对企业提出两大挑战：一是如何促进单个市场规模的持续扩大；二是如何围绕单个市场，在规划的区域内进行全面的市场开发。前者需要啃的“硬骨头”是如何赶上甚至超越市场主导品牌；后者需要解决如何由“根据可能”有选择地开发市场，过渡到“根据需要”有针对性地开发市场。这两大挑战对企业的开发能力和营销策划提出了更高的要求。

　　3.战略性区域市场开发模式。战略性区域市场与一般性区域市场的本质区别，是企业在区域市场内是否拥有竞争优势。能够建立竞争优势的区域市场，就是企业的战略性区域市场。战略性区域市场必须有品牌和战略性产品支撑，也就是说，解决战略性区域市场开发营销模式的关键，是解决品牌建设模式和战略性产品推广模式这两大问题。

　　只要企业营销副总或决策者能够分别解决这三个层次的营销模式问题，就不用担心找不到能力相当的业务人员。

　　第三，产品创新能力。产品是“皮”，营销技术是“毛”。一个适销对路的产品，本身就代表着策略。企业初创阶段营销业绩不佳，更主要的原因是没有设计出合适的产品。那么，这个时期企业的产品决策，应该倾向于创新还是倾向于跟进呢？

　　从实质上说，创新更重要。中小企业如果在产品问题上不能取得突破，想获得业绩的突破几乎不可能。从形式上说，中小企业创新更可行的途径是“创造性模仿”。虽然大企业在产品创新的研发速度上也许会更快，但由于效率、惰性和市场范围广等原因，在推广速度上却可能会慢一些。通过“创造性模仿”和提高运作效率，中小企业完全可以取得更好的成果。

　　许多中小企业业绩不佳，表面看是业务人员能力的问题，本质上却主要是产品没有特色、没有竞争力所致。为了找到问题的关键，我们有必要厘清下列问题：

　　是大企业业务人员的能力更强，还是中小企业业务人员的能力更强？当然是大企业。但是原因并不是大企业招到了能力更强的业务员，而是大企业为业务人员能力提升创造了更多的条件和更宽松的空间。

　　是大企业更需要有竞争力的产品和有竞争力的策略，还是中小企业更需要？当然是中小企业。没有这些，中小企业永远不可能弥补与大企业业务能力的差距，也不会拥有提升业务人员能力的空间。区别仅仅是，大企业靠的是硬实力，中小企业靠的是软实力，即建立差异性优势，在点上获得突破。

　　上面所讲的这些思维方式，也许是许多中小企业的决策者无法接受的，但这是迄今为止中国企业发展实践表现出来的规律。接受它虽然痛苦，但却可以付出更少的代价，进步速度会更快。

　　相应的，中小企业在引进高级人才时，必须首先确认能否为引进的人才提供可执行的东西，或者引进的人才有没有能力执行企业需要他们实施的东西。其次，必须确认引进的人才能否帮助企业设计所需要的东西。最后，必须确认引进的人才是否有能力调理业务人员，换句话说，是否因为引进人员的存在，企业业务人员变得更加能干。

　　上述问题都解决了，中小企业将不再为缺乏能干的营销个体而苦恼。

　　此外，对于绝大多数中小企业来说，在初创时期不需要太多的外来培训。这个时期的培训必须由营销副总和企业领导承担，即使要借助外力，也必须是基于企业营销模式的顾问式培训，而不能是基于发展的素质培训。业务员素质的提升是一个长期的系统工程，而解决企业短期的业绩提升问题，只需要抓住执行要点并着力强化。

　　中等规模企业：建立目标责任体系

　　当营销个体变得能干之后，并不代表企业就拥有了合格的营销团队。从营销个体到营销团队，关键是要解决管理层次的问题。营销团队是否合格或者是否优秀，关键要看人才结构。只有拥有了合格的营销管理骨干，营销个体才能从一盘散沙上升为一个组织严密的营销团队，才有可能号令严明、步调一致，才有可能形成分层次的责任体系。

本文刊载于《销售与市场》杂志管理版2014年07期,转载请注明出处。