颠覆别人是创新，颠覆自己是持续创新，阻止别人颠覆自己就开始传统了。

　　这有点像法国大革命时期和中国的20世纪初，很多人打着革命的旗号，革了别人的命，最后又被别人革命了。

　　不是说现在是一个颠覆与迭代的时代吗？果真如此，每个颠覆者在新颠覆者面前，很快就传统了，除非自己能够持续颠覆自己。

　　现在的颠覆者就面临下列困境：到底是持续颠覆自己，还是巩固颠覆的成果。这就是创新与传统的分界。

　　质疑之处，往往是颠覆的起点

　　现代创新，见效最快的是技术和手段的创新，因为技术和手段能够给消费者带来即时利益，从而形成市场。

　　比如谷歌的搜索技术、苹果的智能手机，这是技术方面的创新，迅速形成了市场，给消费者带来巨大的利益。

　　淘宝和小米，在产品形态上，他们最初都是模仿者，但他们在方法手段上创新了。

　　淘宝最初模仿E-bay，但实行免费，给消费者带来了利益，也快速开拓了市场；小米避开传统渠道，实行低价策略，山寨的价格买了个品牌手机，又赶上了社会化营销的“台风口”，想不上天都难。

　　很多传统人对此不屑，但不能否认他们确实在做创新。很多时候，创新就在那些拥有资源者不屑的眼光中起来的。如果不是这些人的不屑，以他们拥有的资源，哪里能轮到那些创新者呢？正是强者的不屑，让弱者有了机会。世界的轮回，往往是这样开始的。

　　对阿里和小米，现在还有强大的质疑声，这有点诡异。质疑往往是因为不服，这成了抱守传统的最后颜面。

　　说实话，我曾经也是众多质疑者之一。不过，我现在的心态是少质疑，多学习。质疑，可能说明我们没看懂。没看懂，可以在私密场合讨论，少在公众场合议论。公众场合的讨论，质疑很容易被理解成反对。

　　每次颠覆，都是一次更加开放

　　在讨论小米和阿里之前，先看看其他几个标杆企业在忙啥。

　　以苹果的能力和影响力，它几乎能进入所有它想进入的IT领域，但苹果没有这样做。它一直在做一件事：不断颠覆自己，永远让别人成为跟随者。即使进入了新领域，如果没有颠覆性的产品，也不会为了赶时间，仓促推出一个新品。

　　以谷歌的资源，它可以围绕搜索引擎构筑一个“生态链”，把所有对手屏蔽在外，但谷歌在“X实验室”竟然在做一些匪夷所思所思的创新，其难度甚至超出了神话的想象。谷歌的“X实验室”将是很多行业的灾难，因为它不是创新一项技术，一个产品，而是颠覆一个行业。这是一个全新的颠覆。

相反，微软在干什么？

　　比尔·盖茨很有危机感，甚至在IT的所有技术方向上都有押宝，也收购了很多创新企业，但不能否认的事实是：微软近期被边缘化了。

　　对待竞争对手，微软曾经最厉害的一招不灵了。从网景开始，微软用“捆绑”（即免费）这一招打压了多少对手，而现在的创新可能恰恰就是从免费开始的。

　　从上述案例中，我们总结出现代创新企业有两个典型标志：颠覆和开放。

　　颠覆，既包括颠覆别人，也包括颠覆自己，其实最重要的是持续颠覆自己。

　　开放，就是不要设想通过构筑壁垒来阻止别人来颠覆自己，当你把注意力放在构筑壁垒时，你的方向已经错了。

　　在颠覆上投放资源，还是在阻止被别人颠覆上投放资源，从而确保自己的颠覆有更长的收获期，或者不用颠覆也能持续收益。衡量这个问题的标志就是开放。

　　冲到了风口顶端的小米在忙啥？

　　如果雷军说小米的产品有多好，有多少创新，甚至讲极致，这是自夸。好在做营销的，都曾经自夸过。没这份自信，现在还真不敢做企业。看看所谓的互联网思维的企业，都有很强的表演欲。

　　在马云已经成功做大了阿里系后，小米还赶上了机会，站在了“台风口”，雷军确实不容易。想砍掉流通商的企业太多了，从20世纪的美国开始，“批发商无用论”的声音一直没有停过，但都没有做到。

　　小米何以能够砍掉流通环节呢？

　　这就是“台风口”出现了，这个“台风口”就是互联网营销。不是说互联网营销是“去中心化”的吗？既然是去中心化的，那么说意味着从此没有一呼百应的媒体了。然而，现在的小米恰恰是一呼百应，根本就没有去中心化，雷军现在就是中心，甚至中心化到了这样的地步：雷军说一句不痛不痒的话，马上就能见诸主流媒体。

　　雷军的庆幸在于：一不小心引爆了互联网。从社区内传播，引爆到互联网之外的传播。雷军干的是乔布斯早就干过的事。

　　但雷军干的事，又是小概率事件，有了雷军，就很难有雷军第二。每年都有几个人成为风云人物，但不知道会是谁。既要看能力，也要看运气。

　　说这些，丝毫没有贬低小米的意思，只是想说明到底雷军站在什么样的“台风口”，以至于“猪上天了”。

　　上面这些，小米总体来说还是创新的，这个创新是从否定别人开始的。

　　小有所成之后，小米最近在干什么呢？从手机开始，小米最初是做手环、路由器、小米盒子、耳机、移动电源、随身Wi-Fi、钥匙扣这类小玩意儿，大致有几十项，主要为粉丝服务的，这很正常。

　　但问题是小米最近推出了很多新品类，包括空气净化器、小米电视，甚至还有传说中的小米汽车，每推出一个新品类，都是一个新话题。

恰恰从此开始，小米开始传统了。

　　小米在重走凡客的老路

　　让我们回顾一下凡客诚品的经历吧，因为雷军给凡客开过处方。

　　凡客最初也是只推一个品类，即衬衫，因为衬衫简单，便于初期那些不熟悉网上购物的人选择。因为衬衫的成功，凡客后来几乎什么都做，甚至卖起了拖把。雷军最后给凡客开的处方是聚焦，做单品，做爆款。

　　凡客最初是颠覆者，后来传统了。雷军想把凡客拉回最初的颠覆状态。凡客创始人陈年，现在逢人就讲产品，但估计听的人不多了，因为凡客的故事已经失去了传播价值，这与陈年把产品做得有多好没有太大的关系。

　　曾经站在“台风口”的凡客，现在总也找不到“台风口”了。

　　一个人，两次都能够站在台风口，难道上天真的这么眷顾这个人？两个小概率事件，几乎就是不可能。

　　小米最近在做的事，恐怕与凡客曾经有点相似，就是在走向传统。小米曾经是专注的，但现在不专注了。

　　因为小米做大了，要立即回答两个问题：一是怎么守住成果，二是怎么扩大战果。

　　怎么守住成果呢？雷军担心，“小米手机迟早会被颠覆”，所以，小米要投资100家智能硬件企业，通过对周边产品投资，增加对手机的黏性。这就是所谓的生态圈理论。只要进入这个思路，小米就传统了。

　　生态圈理论，说白了，就是害怕顾客不喜欢自己的主业了，就要黏住顾客，让顾客脱身较难。解决办法不是从主业入手，而是从增强黏性入手。

　　怎么扩大战果呢？就是利用已经建立的平台做多品类，从而迅速“扩大战果”，这个思路换个角度也叫资源变现。

　　在传统思维里，这很正常，甚至就是人的本能所决定的，不需要什么理论支撑。

　　凡客就是这样从颠覆者变得传统的，反正今天的成功之后，不乏追逐者，希望合作的企业众多，今天的变现没有困难。

　　但是当凡客急于“扩大战果”时，别人却在创新。

　　很多人事后认为，凡客出问题，是因为产品类别太多，质量出问题了。这当然是“归罪”最简单的方式。其实真正的问题是：当别人在颠覆时，凡客既没有颠覆自己，也没有颠覆别人。

　　当颠覆不断发生时，你没有颠覆自己，别人就会来颠覆你。主业出现问题，周边产品黏性再强，也难挡顾客离开。

　　小米现在推出新品的速度，与诺基亚何其相似。几个月就推出一个新品，能有多少创新？所谓的“快”，有时候不是快速创新，而是资源快速变现。

　　以我的判断，小米通过“去中心化”的口号，把自己变成中心的能力在下降。小米做的品类再多，也只能短期增加销量，增加影响力越来越难。

　　小米砍掉渠道的模式，最初是创新，现在是“新常态”，比如华为的荣耀系列手机也在这么做。新模式的红利期大约只有3年。新模式的红利期结束之日，就是下一轮新模式的颠覆之时。

　　阿里为何变得传统？

　　阿里系无疑是过去一轮创新与颠覆的最大受益者。我之所以说他也开始传统，主要基于下列两个原因。

　　首先，阿里系不是一个开放的系统，它在创新后回归了传统的做法，即封闭自己，而不是向社会开放。

　　阿里系已经成为世界最大的电商平台，但这个电商平台有赖于一个封闭的系统，即阿里独立的搜索引擎，以及这个搜索引擎所带来的流量。比如，如果从百度能够搜索淘宝，马云的生意就难做了。阿里的主要收入来源，就是流量引导与流量变现。

　　这样排他性的做法，从技术层面、道德层面都没有错。关键是，这是一个封闭的做法，这是一个保守自己成果的做法。

　　在迭代性技术面前，这样封闭的堡垒迟早会被攻破。

　　其次，阿里系的版图在不断扩张，它又进入了传统企业的思维。

　　“阿里系”的版图也在互联网领域不断延伸：电商、社交、音乐、视频、移动通信、在线旅游、地图、打车拼车、浏览器、存储、游戏、物流，甚至还有很多关联度很低的领域，如基金、保险、担保、教育培训、文化传媒、零售卖场、金融服务。

　　可以预期，这样的清单还会无限延伸。

　　马云给了它的商业版图一个形象的说法：生态系统。

　　他认为，任何一个“帝国”都有倒台的时候，但“生态系统”基本上是可以生生不息的，如果我们不破坏这个“生态系统”的话。

　　马云错了。建立生态系统，只能加大生态系统灭亡的难度，如果主体核心倒了，生态系统也就废了。

　　传统企业也是有生态系统的，即使不是单个建立的生态系统，也会自然形成生态系统。这是必然规律。

想当年，索尼为了支持硬件发展，也想到了做内容，增加黏性。为此，不惜收购了美国哥伦比亚电影公司。但后来不仅内容没做好，主业也没能被挽救。

　　大而不倒：还值不值得念想？

　　现在是全球商业系统被颠覆的初期，多数颠覆者，表面看是颠覆者，骨子里却是传统的；技术上是颠覆的，思路上是传统的。

　　在颠覆与迭代面前，任何想建立产业链或生态系统增加壁垒的做法，短期有效，长期无效。这都是传统企业的做法。传统企业有一个说法，因为太大而无法倒下（too big to fall），但在颠覆与迭代面前，谁脑子里冒出这个想法，就进入传统了。

　　在颠覆与迭代面前，任何防守的价值都不大，所以，开放变得非常重要。凯文·凯利说：颠覆来自边缘。如果他的预测准确，那么越是来自边缘的，就越是无法预测和阻止的。

　　利用资源优势构筑壁垒，加强防守，有可能把颠覆者扼杀于萌芽。这样的思路是典型的传统思维。现代颠覆者，旁边有大量的PE、VC和IPO等着，创新企业可以不必经历资本原始积累而迅速爆发，蚂蚁瞬间变大象，大象瞬间倒下，这也是新常态。

　　谷歌的拉里·佩奇最近接受采访时说，霸主级的科技公司会走向衰败。这给我们一个启示，产品会被颠覆，品类会被颠覆，行业会被颠覆，一切都处于被颠覆过程中。

　　在颠覆面前，传统思维是：规模做大，扼杀小企业；生态系统做复杂，扼杀缺乏产业链的企业；壁垒筑深，让颠覆者难以跨越。说白了，就是利用资源优势。

　　怎么判断颠覆性企业变得传统？我有一个标志：如果把资源用于持续颠覆，这是创新的；如果把资源用于构筑颠覆壁垒，就是传统的。

　　传统企业有没有“不倒术”？

　　联想所在的PC是传统的，即使“PC+”做成功了，可能仍然是传统的。按柳传志最近的说法，70多岁的人，已经很难酷起来了，但这并不妨碍他投资那些酷起来的公司。这是我所见柳传志对投资公司的最新定位。

　　任正非最近更是倡导“班长的战争”，这是对华为集团化作战的补充。因为任正非已经意识到，虽然创新来自边缘，但需要中心的“火力支援”。

　　海尔张瑞敏提倡的“每个人都是SBU（战略业务单元）”，是不是也是对传统企业的改造呢？海尔未来的中心，或许正是来源于现在的“个人SBU”。

　　华为最初就是个国外程控交换机代理商，它在技术上的攻坚与在消费层面的适应，两者结合得都很好。

　　现在关于小米和马云的争议较多，关于联想的质疑也很多，但关于华为的质疑为什么很少？

　　因为华为在缺乏资源时，在做核心资源的投入；拥有资源时，再做更大的投入。华为做手机已经很晚了，但它在芯片、操作系统的投入，无人敢比。即使以互联网思维做手机，华为也敢把荣耀独立出来，摆脱价格战，敢做附加值。

　　这才是正道，这样的作为，永不传统。