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从负债到身家百亿,他坚持不给团队分股份
发布时间:2017-11-1 15:23:14 访问统计:点击次 评论: 次 作者: 来源:网络 摘自:
  

不给团队分股份、“疑人要用,用人要疑”……这些被许多有情怀的互联网创业者视为“糟粕”的管理理念,是他成功的心得。


2017328日,在等待两年多之后,国内橱柜定制巨头欧派家居(603833.SH)终于在上海证券交易所挂牌上市。上市首日,股价顶格上涨44%72.1元。董事长姚良松所持69.4%股份,价值高达30亿美元。此前,总部同属广东的尚品宅配(300616.SZ)和皮阿诺(002853.SZ)已先后在深圳创业板和中小板挂牌,但两者规模都远小于欧派家居。


上世纪90年代,欧派家居董事长姚良松将欧洲的“整体厨房”概念引入中国,并创立品牌“欧派”,开创国内橱柜定制先河。时至今日,欧派在全国拥有3,331家经销商,超过4,700个家专卖店。2016年公司营业收入超过71亿元,净利润9.5亿元,其中超过六成收入来自橱柜产品,是国内最大的橱柜定制企业。


欧派于2005年进入衣柜定制领域,这一业务过去三年的营收复合增长接近43%,收入超过20亿元,成为欧派新的业务增长点,规模直逼已经上市的衣柜定制巨头索菲亚(002572)。


欧派家居是现年52岁的姚良松创立的最成功的企业。但欧派上市鲜花掌声的背后,却鲜有人知道姚良松曾创业失败,四处流浪躲避债主。


 


“不务正业”,欠债丢公职


19648月,姚良松出生在广东梅州平远大柘。作为家中的长子,姚良松从小就肩负起家里的重担,除了插秧、砍柴、照看弟妹,还要在建筑工地做挑砖的体力活,童年生活的艰苦培养了姚良松勤恳踏实勇于拼搏的性格。


1986年,22岁的姚良松从北京航空航天大学毕业,被分配到昌河飞机制造厂技校当老师。教书之余,姚与大学校友一起开了一家广东小饭馆。但他的第一次“牛刀小试”,却因准备不足而惨淡收场。此后,姚良松又尝试承包饭店、倒卖香肠、贩卖扑克,但无一成功。他本人不仅因“不务正业”丢了教职工作,还欠下近万元债务。这对出生贫寒、走出校门不久的姚良松来说,无疑是一笔巨款。


1988年年关,一个漫天风雪的日子,姚良松最终迫于债主们的逼债、恐吓离开了景德镇,开始了四处流浪躲债的生活。成都、厦门、上海、西安,每到一个地方,姚良松都想努力抓住机会,但每每柳暗花明之际,却又遭遇新的挫折,生活一度窘迫到负担不起一条毛巾、一包方便面。


但生活没有打垮姚良松,他的人生在1991年前后终于迎来转机。姚良松赊账向一家浙江的电子医疗器械公司购入两箱产品,在广州代理销售,获得了成功。这不仅帮他还清了欠债,还让他有了人生的第一笔巨款“6万元钱”。


1992年,姚良松成立了自己的第一家公司广州科信技术发展公司,开始生产自己的产品绿海风湿关节炎治疗仪,赚到了人生的第一桶金,30岁之前,个人积蓄达200万。但是这个行业太小,姚良松想要更大的舞台。在一次陪家人看房子的过程中,姚良松发现了橱柜定制的巨大潜力,最终成就了他的财富人生。


 


欧派“二次革命”


近年受到房地产行业下滑的影响,家居行业也不如以往。许多实力较弱的家居企业甚至倒闭。但欧派不同,其超常规的、持续高速发展的态势,二十余年来似乎从未改变,这一切与姚良松领导的欧派“二次革命”密不可分。


关于家居业的“二次革命”,姚良松提出了两个关键词——大家居与信息化。而在具体实施上,姚良松不仅在数据库、设计系统及管理系统等信息化服务方面进行了详尽的规划,还从今年618日开始在全国范围内建设300家以上全屋定制MALL体验店,真正提供大家居服务。


“互联网+”风潮席卷行业之时,姚良松带领欧派坚持做自有平台的全屋定制MALL体验店,某种程度上也体现了强大的自信。这种融合家居细分行业的尝试无疑使得欧派所面对的市场更加宽阔,而欧派整体衣柜营收部分同比增长34.78%,也充分证明了大家居战略的成功。


在多次创业失败,以及带领欧派二十多年的告诉发展中,姚良松对于凝聚团队和公司治理有自己独到的见解。


 


团队合作:先谈“分”,再谈“合”


1991年,当姚良松初创治疗仪公司时,他简单地认为,做企业要民主化,才能调动大家的积极性。于是,他无偿地把一部分股份送给了这些伙伴。半年后,姚良松发现事情并不如自己所想象的那样。


“民主”不仅无法促进企业发展,还引发了诸多弊端:这样的“民主”成了变相的“大锅饭”,没有了风险和压力,思维能力根本跟不上企业发展,只是坐等分红。无奈之下,姚良松决定解散公司,另起炉灶。姚良松把第一次失败归结为:人与人才未分清,把此次的“民主”称之为幼稚的“泛民主”。


趁着治疗仪的黄金时期,姚良松成立了绿海公司。这次他吸取教训,自己占70%的股份,另外给两个副总作人才入股,共同拥有30%股份。可是,姚良松发现又一次犯了错误——姚良松一个人出资金,担风险,赚了钱则大家共同分,而且是永久分红权!这就意味着,两人从此搭上了企业的“顺风船”,无论干好干坏、或留或走,只要企业存在,就可以分配到公司的红利。由于没有出资,不担亏损,因而没有真正的压力;由于有永久分红,因而奖金失去了其激励作用。很快,事实证明了姚良松的担忧。他当机立断,找外部机构对公司估价,最终花费了许多代价才最终解决问题。


当姚良松创立欧派时,他吸取前几次的教训,坚持对公司百分之百控股。然而,这样一个极端的做法,在几年后引发了一场“后院起火”,又一次让姚良松遭遇了“队伍哗变”。


1996 年,欧派发展势头良好,捷报频传,员工也发展到200多人。然而就在姚良松准备忙里偷闲第一次利用国庆节日携家人赴香港旅游的前一夜,人事监察部的一位负责人敲响了姚良松的家门,他绕着圈子说:“最近兄弟们心情有点乱……兄弟们跟随您这么多年了,拼搏都不容易。现在企业好了,也应该让有功的人得到一些特殊利益。大伙儿希望公司能分一些干股出来,企业摊子大了,兄弟们也好帮你看着点……”


“干股”,在姚良松听来,不就是几年前的一处旧伤吗?曾经的“泛民主化股份制”以失败告终,“顺风船”事件也让他颇费一番周折。如果妥协同意,姚良松一方面担心几年前的旧伤复发;另一方面很难理清哪些人应有干股,而没有分到干股的人又会怎样想?


姚良松陷入了深深的矛盾之中——同时也不得不做一次认真的反思。姚良松分析后认为,前二次失败根本原因是:一是效益与激励的非对应关系,效益与产生效益的人应严格对应,如销售如何与销售部利润对应,时间上也要对应;二是资本分红与人才分红的边界模糊,没有分清责、权、利。这一系列事件也让姚良松深深明白,合作伙伴常常是“谈合容易谈分难”。于是他一再强调:“合作之前,一定要谈好‘分’和‘出’,才能谈合。”


 


团队粘合剂:企业文化


如果注定要地震,就尽量做好防护措施,把损失降到最低吧。姚良松取消了香港之行,在反复斟酌之后,他还是坚持己见——尽管这样难免会失去一些人才。姚良松认真思考后找到“亡羊补牢”的办法是:一定要先建立一个企业共同的价值观,即一个大家可以共同合作的价值规则——他认为这就是最基础的企业文化。


那么,欧派应该建立怎样的企业文化?犹太人的古老智慧给了他启迪:“不要制定大多数人都遵守不了的法律。”因此欧派的企业文化,也必须为大多数人所认同。经过深思熟虑,姚良松在97春的“罗浮山干部会议”上提出了欧派人共同合作的“八字方针”——公平、光明、团结、自由,其具体内容和含义是:


公平:公平包括待遇的公平、发展机会的公平和人格的公平。公平的竞争规则、严格的规章化管理;用人不唯亲也不避亲,能上能下;平等的人格地位、平等的发言权和申诉权。


光明:追求阳光下的利益;实行“清鱼塘”计划——清除赘生物、寄生虫,实现水清草青鱼肥;工作上主张光明磊落、开诚布公、批评与自我批评;人格上主张自尊自重、自珍自爱,严守“诚信”品德。


团结、自由:认可“公平、光明”基本价值观者可同心同德,为共同的志向而努力奋斗,称为“同志”;不认同或认为利益不能同步同向者,则可以光明正大地离开。如果后来你认可了欧派的价值观,只要双方需要,还可以重新合作,还是“同志”。


这就是欧派最初的基本价值观——欧派企业文化的基础。十几年来,欧派企业文化的内涵和形式虽不断完善和延伸,但“八字方针”的基础地位不变。


 


关于机制:疑人要用,用人要疑


文化约束心灵,制度规范行为。姚良松认为,企业中人的行为受有形和无形两种价值取向的制约,其中,前者指来自正规组织的约束,后者则是来自组织外大环境的影响,比如文化氛围、风俗习惯等。要使员工行为与企业目标保持高度的同向性,必须建立一套强有力的制度系统。正是认识到这一点,姚良松首先对公司的权力架构和管理机制进行了调整。


比如,早期的欧派和一些小企业相似,主要靠“亲信采购”。结果,姚良松发现起初非常老实的人也开始拿回扣。于是成立了监督部,岂料第一个查出吃回扣的就是姚良松的亲戚,这位“亲信”很快就被淘汰了。然而,时间一长,姚良松又发现仅仅靠监督部远远不够,监督往往是事后发现,不能事前控制。监督部的人要么受到拉拢收买,要么经常收到威胁短信和电话,有时出门还会被车撞,非常危险。


于是他又转变方法,将采购部拆分成四大部门——采购开发部负责“定点定价”;供应部负责下单采购、物料收发;质量部负责对购入的材料进行质量控制,不过关的物料不得入库;监督部则重点监察采购腐败问题。这种方式权力分散、互相制约;每个环节都不“任人唯亲”,却有效遏制了腐败行为。


在机制与人才的关系上,姚良松坚信,只有“广植梧桐树”才能“引得凤凰来”,有了完美的机制,才能吸引人才、留住人才,才能调动员工的积极性,才能让员工最大限度地发挥自己的潜能。因此,一方面要有合理的、有吸引力的激励机制;另一方面需要健全的、透明的、能鼓舞士气的企业文化;第三要有科学严密的管理制度。只有将这些综合起来,才能为人才营造最大的发展空间和最佳的工作环境。


在用人方面,经历过数次分合之后的姚良松坚持“疑人不用,用人要疑”的原则。在他看来,如果抱着“不疑”的态度,对下属的行为全部放手,缺乏机制去约束和监督权力的话,好人也会变成坏人;而用人的“疑”,主要是指约束和监督,只有疑问在先,才可能把风险降到最低。监督制约机制和激励机制,成了企业管理不可或缺的两个轮子,因此,用人要疑,才是对人才、对企业都负责的态度。


 


基础与目标的良性循环


欧派能从几个人稳步发展到今天的规模,十余年持续成长,其中有很多原因;但一个最深层次的原因,就是经过时间检验并不断充实和发展的企业文化、人才与机制。它是欧派良性发展的基础。


关于这三者之间的关系,姚良松打了一个精妙的比喻:他把企业文化比作“土壤”,把机制比作“环境”,但能否耕耘、收获,当然缺少不了“种苗”,即人才。欧派正是通过肥沃的土壤和优质的环境让种苗得以茁壮成长。在优秀的企业文化和机制保障下,欧派不断聚集了越来越多的优秀人才:一方面,企业内部人才不断成长,脱颖而出;另一方面,筑巢引凤,吸引更多外来人才加盟。如此形成一个良性循环:好的人才进一步促进各种机制的完善,机制的发展又促进企业文化建设,从而吸引更多优秀人才。


在姚良松看来,企业的本质就是一个合作平台——一个可以为企业的所有合作者实现共赢互利的平台,无论是资产所有者、知识所有者还是一般劳动者,大家都可以在这个平台上朝着一个共同的目的共同劳动、创造、分享,通过合作实现自己的利益——包括物质利益和精神利益。同时,这个平台还应该是社会利益的创造者。


企业的最终目标是通过创造一流的产品、一流的服务,从而达到“为员工谋福利,为企业创效益,为社会做贡献”,这就是企业生存与发展的意义和目的。而欧派企业文化、人才与机制的良性发展,便构成了欧派不断前进的动力。


 


 

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