想了解MUJI(无印良品)的独特理念和行事风格?瞧瞧良品计画株式会社社长金井政明经精心挑选的下榻酒店就知道了。它是仅有19个客房的精品酒店，高仅四层，由一幢建造于上世纪三十年代的日本住所改建而成，地点紧邻曾经的远东的最大运输码头。

　　设计操刀者是巴塞罗那INSIDE 大奖获得者如恩设计研究室(Neri &Hu)。改造设计理念基于“新旧”的融合，体现的是上海“弄堂”的空间概念。在过往的弄堂中，你能看到一些在客厅看电视的人。天气不错时，在露天庭院闲聊的人会不时抬头张望，看会不会有人通过那一扇扇窗户注视自己。

　　原有的混凝土结构被保留还原，八十多年历史斑驳随处可见，天台则由带着青苔的红砖铺地。室内家具囊括丹麦现代设计师典范阿恩雅•各布森(Arne Jacobsen)、丹麦家具设计天才汉斯•韦格纳(Hans Wegner)、米兰设计师安东尼奥•希特(Antonio Citterio)和日本设计师石川佳奈(Kana Ishikawa)等人的作品。

酒店是朋友按照金井政明的喜好推荐的，但他并不满意。“很多奢华的酒店，我一点都不认为是非常好的。像这种利用旧建筑物改造再利用的理念，与MUJI非常相似，但也有不同的地方。这里为了更加突出设计感，过度地把一些破的东西留了下来，过度地把各式各样的设计掺进来，这跟MUJI不一样。我们还是更自然，而不是特别做作的‘加强型’。”金井政明对《环球企业家》说。

　　金井政明对细节的吹毛求疵是有道理的。藉此在其治下，MUJI延续成为着由外而内构建品牌，从内而外管理品牌的全球最佳中型企业典范。他将“理念”看得无比之重，而且极度注重理念到产品设计、店面陈列的一致性，并要求让上述一致性被顾客感知到。令人称奇的是MUJI没有logo、广告、代言人、海量宣传册，甚至没有任何繁复多变的形象设计，但其业绩亦能一飞冲天。

　　2010年至2012年，MUJI全球净销售额从1697亿日元增至史无前例的1877亿日元，运营利润从139亿日元增至184亿日元，运营利润占比亦从2010年的8.2%升至2012年的9.8%。2013年Q1数据显示，其运营利润占比已达10.4%。

　　关于业绩爆棚的管理秘密全在金井政明的手机邮箱内。其中最受其珍视的邮件来自“生活良品研究所”—每个顾客的反馈意见均会直达其邮箱。“这些都是顾客所不知道的，他们不知道这些意见居然社长都会亲自看。每分每秒，我都会看这些意见。” 金井政明狡黠地说。此类邮件到达的高峰是在周三，总数超过100件，平常亦有30到50件。有人指责某款晾衣架会因紫外线的照射而变脆断裂，有人抱怨最新款的拖鞋“头太小”……

 

　　关于MUJI的理念，其设计总监原研哉在《设计中的设计》曾这样描述：“追求的不是‘这样好’，而是‘这样就好’。它将价值赋予可接受的质量：节制、让步以及超然的理性，可称之为‘全球理性价值’，一种倡导以极端理性的视角使用资源和物体的哲学。MUJI理念要指出的是日常生活的‘基础性’和‘普遍性’。”

　　这根源于历史。1978年，第二次石油危机爆发，日本经济的高速成长被终结，消费者开始寻求性价比高的产品。这促使日本各大超市争相开发自有品牌。1980年，日本西友超市设立自有品牌，MUJI就此诞生。其第一任社长木内政雄将其定位于除去一切花哨的形象包装和噱头，仅留存使用便利性和较优的质量。在金井政明看来，上述理念并未过时，是MUJI在物欲横流的社会下的立业之本。“世界上存在很多商品，并非为了更方便地使用，而是为了卖得更好、更流行。追求商品本质的做法使MUJI不会在来去匆匆中过时。”金井 说。

　　作为良品计画株式会第四任社长，金井政明曾多次见证MUJI的沉浮。1993年，已在西友工作17年的金井政明开始负责MUJI的商品开发，并跟木内政雄、田中一光、小池一子、山本耀司等人共事。“从他们身上我学到了很多关于设计与美的知识。”金井回忆说。

　　1990年到1999年间，MUJI的营业额由245.1亿日元攀升至1066.9亿日元，经营利润由1.25亿日元涨至133.6亿日元。但辉煌并未持续太久。由于过度追求销售业绩，忽视设计开发理念，门店扩张过快，遭遇平价对手的阻击，MUJI2001年一度出现39亿日元的亏损。公司濒临破产，第二任社长有贺馨亦引咎辞职。

　　随后，第三任社长松井忠三进行了长达三年的改革使其重回正轨，破釜沉舟的他曾将价值38亿日元的不良库存付之一炬。改革由此拉开序幕。担任良品计画常务董事的金井政明堪称松井忠三的左膀右臂，由此跻身决策层。松井着重于公司管理，金井政明负责营业和商品开发。他曾陪同松井走访MUJI全国门店，下班后将各店店长约至居酒屋聊天，以了解情况。起初，店长们对两人并不信任，松井、金井两人耗时一年方令下属卸下“心防”。在了解症结之后，松井忠三开始内部改革。改革核心是回归商品品质，松井忠三甚至邀请设计大师原研哉担任MUJI艺术总监，改进产品设计理念，重回“方便使用”的本源。

　　品牌重塑运动亦就此展开。2001年，MUJI开始通过网络与消费者沟通，制定企划方案，向网友募集意见，由此洞悉顾客心目中最理想商品的基本特点。开发人员　　会将网友意见进行整理，从中挑选方案供其投票选择，得票数最高者则做出样品，待定好价格后，MUJI便接受预订，达到订单最小生产量即商品化。依照此法，MUJI曾在2002年推出形似大型沙袋的懒人沙发，一个月最高售出八万个，销售额高达10亿日元。两年后，MUJI业绩重回正轨。“我从松井那里学到很多工作方法，也学会了柔软，而不再像过去那么粗暴行事。”金井政明对《环球企业家》说，

　　其中最为重要的工作方法是消费者调研。2003年，MUJI实施名为“观察”的开发计划，开发团队会直接拜访消费者，观察其日常生活，并对房间内每一个角落，乃至每件商品一一拍照，照片随后被提交讨论分析，以此挖掘潜在消费需求。此举颇为成功。例如开发人员在受访者家中发现圆型换装瓶很难与浴室的墙壁、浴缸贴合，最终推出方形浴室换装瓶，结果大受欢迎。

　　金井政明从松井那里学到的另一个工作方法是“大队接力式的经营”，即“根据简单规则来推动组织运作”。松井曾为饱受不良库存之苦的MUJI设定用于判断“新商品是否值得重制”的基准数值。例如女装在销售一周、男装在销售两周后，销售量若达到预期数量的130%以上，便可追加订货;若未满70%，则需利用即有布料，改变款式，重新制造。

　　2008年，金井政明上任成为良品计画第四任社长。在其前任看来，管理一家以设计见长的公司，管理者必须对各类运营数据捻熟于心，亦要精于把关商品开发，金井政明正是两者兼备的人。

 

　　这一年恰逢金融危机，MUJI业绩一蹶不振。金井政明的应对策略是在2009年成立商品战略委员会，以求挑选“能带着自信向顾客推荐的战略商品”—此类货品总数约占全部商品的25%，销售额却可达50%。金井政明亦将战略商品分为两类。一类如化妆水一样的平价系列产品。另一类则是直角袜、高领不刺痒羊毛衫等溢价系列产品。

　　追求商品本质和便利性使得MUJI的产品开发过程颇为另类。以日本零售龙头企业大荣(DAIEI)为例，其自有品牌“SAVING”在开发时仅与制造商合作，而MUJI则不同，每件商品从企划、设计、制造到售卖均需层层把关，均有设计师参与。即使产品设计方案获得最终通过，产品还将面临更为严苛的关卡。由日本顶尖设计师组成的外部咨询委员会严格讨论商品是否符合“MUJI的理念”。硬性指标包括商品不能追逐流行趋势以免跟风后过时，商品必须能够提升品牌形象等。只有经过外部咨询委员的集体认可，产品才能最终上架。 “最常见的淘汰原因是做设计的人不会考虑到产品能否被销售。”金井政明解释说。

　　金井政明异常强调节制及反流行。“过分消费会导致很多淳朴的东西慢慢消失。作为流行的对立面，MUJI追求的是长久耐用、具有高度普遍性的设计及材质、恰当的价格，而不会增加有很强嗜好性的设计和颜色。”金井政明说。

　　MUJI(上海)商业有限公司营业改革担当成川卓也曾有过提案文具和厨房用品时被驳回的窘境。“当时我被问及这个东西跟其他牌子有什么区别，商品购买后对顾客有何好处等，金井社长就喜欢问诸如此类等问题。”成川卓也对《环球企业家》说。

　　为了驱动MUJI实现“使用便利性”，金井政明成立了两个核心的管理部门并亲自管理。一个是面向消费者集思广益的生活良品研究所，使用者可在商品开发、试卖、正式售卖等阶段提供意见，金井则开通个人邮箱用于采纳建议敦促进度。另一个是设计师主动寻找需求的商品种类开发部，其门下设生活、服装、食品部等三大分支，对产品进行定期检查更新设计。

　　如此设计流程往往颇费周折。“松井忠三曾经说募集商品设计时，其实是恰如其分地摆荡在两条线之间的。这有点像调收音机音量的时候，可能不知道什么样的音量适合自己，所以你就会去调，再回来一点，又回来再回去一点，就是这样一个过程。” MUJI中国区总经理王文欣解释说。

　　例如MUJI一款用于放在冰箱里制作凉水的冷水桶即曾经历四次改造。设计师发现日本冰箱普遍偏小，较大的冷水桶无法直立放置，遂将侧面设计成平面以便在冰箱里不滚动，桶口亦被密封，防止平放时有水溢出。一些女性消费者反映装满水后水桶太重，平放取出吃力，设计师又在水桶侧边加上了弧形凹槽增加受力点。该冷水桶亦可作为泡茶的茶壶，此后消费者亦两次提议对桶内滤网进行改进，设计师最终照单全收。

　　金井政明有时亦会亲自挖掘战略商品，备选品往往被摆在一张大桌上，供金井、开发及经营各部长、知名设计顾问点评选择。这一做法颇为有效。2009年至2012年，数量仅占25%的战略商品实现的销售额占比由18%升至50%。由于销售额增加，工厂对订单可进行更大规模的生产，进而实现更高的毛利率。MUJI的产品也因独树一帜的设计而备受瞩目。2006至2011年年间，近74%、平均年龄为34岁的日本女性每月会光顾3.3次MUJI。

　　经年累月的商品开发经历令金井政明嗅觉灵敏，品位不俗。MUJI现今电子产品销量冠军、深泽直人所设计的壁挂式CD机，早年即由金井发掘。不同于一般CD机永远“平躺”的设计，深泽直人所设计的CD机如同方形换气扇置于墙上，开关亦非是惯常的按钮，而是垂下的绳子。金井当时一眼看中其朴素清爽的外观和“一看就懂”的使用方法，并将其投入市场。壁挂式CD机上市仅8个月即获得0.6%的市场份额。

　　金井政明亦与顶尖设计师交情甚笃。为了发掘更符合中国生活方式的设计，MUJI将创立于日本的MUJI AWARD设计大赛移师中国，评委名单除日本国宝级设计师深泽直人、原研哉外，还包括诸多中国面孔。美国麻省理工学院建筑系主任张永和、普利兹克建筑奖获得者王澍，平面设计鬼才陈幼坚、日本Rong平面设计竞赛最高奖获得者刘治治等均名列其中。这些设计师皆由金井政明邀请而来“他有一种魔力，能够让这些大师完全认同MUJI。” 王文欣对《环球企业家》说。究其原因在于金井政明能对各位设计师的风格了然于心，并能与之对话。在其下榻的酒店内，金井政明一眼便看出某把椅子出自深泽直人之手，“我翻过来一看，椅子背面真的有深泽的名字，他还看到一个小茶几，也立即说出了设计师的名字。”王文欣说。

　　张永和亦曾受邀参与MUJI的产品开发。两年前，金井政明找到了张，希望他能设计出一套浓郁中国风的床—MUJI的市场调研发现刚刚成家立业的青年人生活空间有限，急需可坐可卧、多用途、使用效率高且占地小的床。张永和遂同MUJI的设计团队开始一款名为“塌组合”的床的设计工作。

　　“榻组合”从开发到面世经历了反复修改，耗时超过两年半。它由一个长1.6 米的主体和两个长0.4米的拼接部分组成，有不同的组合方式，可作为聊天用的塌，也可以用作睡觉、小憩用的床。最开始时，张永和将主体部分的长度设计为1.5米，却最终考虑到如此长度作两人聊天用榻略显拥挤，且1.6米的长度更适合做儿童床，遂又对主体长度再次改进。MUJI甚至反复和张永和讨论用于衔接组件的挂钩安置位置与数量。“如果挂钩放在床架地下，别人打开关上会太麻烦，如果挂钩多了，虽然会坚固，组合起来又麻烦。”张永和对《环球企业家》说。

　　为了制定出最佳方案，两者邮件沟通无数，最繁忙时甚至在机场进行设计讨论，以便讨论结束后各自赶赴下一个目的地。最令张永和印象深刻的是MUJI对“榻组合”安全性的苛求。为了让床有良好的支撑度，以设计建筑为长的张永和在床架底部添加一根横向、向上拱起的木条作为受力架，而MUJI的设计团队则考虑到小孩会在床上蹦来蹦去，为了确保床拥有足以承受孩子蹦跳的受力强度，最终的设计方案将床架下方所有横向的木条均改做受力架。

 

　　在商品开发之外，金井政明也重视陈列美学。他深知仅依靠扎根实用性需求及追求实用便利性的设计，MUJI并不足以令诸多流连于其门店的window shopping族掏出钱包。当商品摆上货架之后，没有logo、没有鲜艳花纹、没有广告、没有代言人的MUJI必须通过繁复的商品陈列征服顾客。一位MUJI员工向《环球企业家》坦言，新开门店最辛苦的工作便是陈列，每个门店要为此耗费一至三周时间。

　　MUJI(上海)企划部部长胡惠芳对此深有感触。她一半的时间都在外地负责商品视觉企划(VMD)事宜。在前往即将开业的上海环贸iapm店检查陈列之前，“空中飞人“的胡刚刚确认完长沙新店的工作，之后她再飞往广州视察当地的第一家门店。2013年，MUJI在中国正经历史无前例的扩张—一年内翻新或新开店面总计高达45家。所有新店的开业都必须经过企划部的陈列确认，目的是最大限度确保标准化。

　　陈列工作最早开始于同开发部的沟通，后者会向VMD提供基本的消费情报，包括商场周边环境、商圈内零售销售额、店面到车站的距离、顾客人数、物业承租者数量、区域消费者年龄层次及男女比例、商场的客流动向，以及周边是商区、居住区还是学区等细节。VMD则据此确定门店每块陈列区域所展示的商品种类及数量。如果消费主要群体为女性，VMD便会在门店入口出摆放女装及美容护肤产品，若商圈附近拥有儿童娱乐设施，文具类商品的陈列则会更显眼。

　　MUJI门店周边分析的关键来自于一本可标准化的“设店基准书”，其出自前日本总部负责门市开发业务的部长德江纯一之手。为了保证选址成功，德江往往会亲自到现场勘察五次左右。通常，其会先搭出租车环绕该商圈，并作为“长途顾客”与司机聊天获取各种信息。之后，他会亲自开车，不论平常或周末反复仔细确认半径十公里左右的各种状况。在选址目标附近，他会呆上七到八个小时，观察刚营业、中午、下午三点与结束营业前的状况。

　　在中国，MUJI的陈列标准是日本总部陈列模式同本土VMD构思的混合体。通常，日本总部会给出商品陈列的方法论。例如一个大货架的底层为销售区，应方便顾客取货;中层则为展示区，用于传达产品用途;高层陈列区则为顾客提供视觉冲击力。在MUJI的陈列哲学中，所有商品的摆放必须遵循从左至右依次由浅入深、由小到大的基本陈列规则。待培训的陈列师必须在店铺实习6至12个月体察陈列方法，最终方案则需根据中国顾客喜好程度、所开门店周边状况、企划活动主题等进行定制。

　　大的陈列区域确定过后，MUJI还会继续细分陈列—这则是 “说服力工程”中最为耗时的环节。迥异于大多数零售商按照货架空间大小进行商品陈列的惯用做法，MUJI会先设计出陈列方案，再按照方案为商品量身定制货架及盛装道具，如此行事的好处在于商品与货架、商品与道具能无缝融合，而饱满感会带给顾客强烈的视觉冲击力。

　　每一件商品都能在MUJI的商店里拥有自己的精确坐标。VMD会依据总部的基本方法论，为每个货架设计一张陈列图。基本货架用于正常陈列，而侧货架则用于售卖战略商品和促销产品。这张图会精确表示出货架每一层、从左至右应该摆放哪件商品，并以条形码进行最终确认。若是大型货架，VMD则还会配上一张后期完成效果图。在尚未开业的上海环贸iapm购物中心，在其他门店电钻轰鸣、灯光布置仍未齐全的情况下，MUJI的门店依靠这种方法已完成近80%的陈列。

　　除了新开门店，陈列师还需操刀门店每月新品、主题及促销陈列。通常情况下，此类更新会以图片的形式分发给各门店，店员据此进行陈列变动后，需要拍照交予VMD确认。为了更好地统一70余家中国门店的陈列，MUJI还增设 “区域陈列师”一职，用于跟进各门店陈列标准化的执行情况。

　　为了提升陈列水平，总部则会下发“好事例卖场”。即将那些陈列规范的店面照片及点评发给门店做样板参照。在《环球企业家》辗转得到的一份“好事例卖场”上，MUJI在推荐要点中这样写道：“以良品力荐货架展开，商品种类多，颜色款式满足不同顾客需求，模特的不同搭配体现商品的多样化。”而在照片上则提醒“用模特做出使用例，下面商品陈列饱满。”

　　标准化陈列不仅要求整齐、饱满、富有冲击力，还要求考虑顾客购物习惯。例如文具区所有笔盖都必须朝向同一个方向，美容护肤品类的各类瓶子的瓶盖和标签也必须朝向统一，被挂在高处的搓澡棉、浴花必需由店员用纸板作为尺子规整，保持同一水平高度。在占中国总销售额50%的服装销售区，MUJI要求但凡折叠摆放的衣服，必将每一摞衣服最上面一件的领口向外对准通道—MUJI发现顾客购买衣服时往往很在意领口，如此摆放能让顾客不弯腰亦能轻易看清每层货架衣服的领口款式。

 

　　店面管理颇为繁琐辛苦。尽管营业时间是早上10点，但通常MUJI上海正大店店长关乾都会提前一个小时赶到。在确认完昨日营业情况之后，他需要带领当天的门店负责人及各销售区域的担当将店内陈列全部检查一遍。“员工都会分配到固定点位从事固定的工作职责，然后确保完成每个点位当天的工作。我主要负责就是察看当天负责人，检查、完善、改进问题。”关乾对《环球企业家》说。

　　在餐具区域，关乾会像顾客一样把每摞盘子最上面的一个抽出，并以此体验盘子是否摞得太高，导致顾客抽出时的磕碰。他还需要确认所有茶壶的壶把均呈45度一致朝外，货架上方需约留白30%。营业后，员工们每小时还会检查一次笔帽、标签、衣服叠放的方向，保证顾客不断抽取后仍整齐划一。此外，他还必须留意营业额、预算比、同比环比增速、单品走向等各类数字，熟读“五周报”以了解门店一个月内的销售状况。

　　在中国，MUJI标准店面面积为七八百平方米，内含三四千个SKU，但正式员工通常不到10个，负责监督和检查，而超过50名兼职员工则负责具体执行。因人员变动，人力不足是常态。为了更好的调配人力，店面设立人员轮值表，并依据顾客数量和业绩曲线决定是否增加人手。MUJI将某个店工作日客流量最大时间设定为“奋斗时间”，在这段时间，任何人均不得休息，必须在卖场接待客人，通常此时会有两名员工在门口招呼顾客“欢迎光临”。

　　每日现场管理多依赖于包含销售数据、任务重点、改进细节等信息的“战略板”。在一张“战略板”上，门店当天负责人会详细列出某位员工在某个时间段位于卖场的哪个区域从事何项工作，以及其将在哪个时间点被何人替换，哪些货品需要被打折清仓等诸多信息。“战略板”会在营业前张贴在办公室门口供人工过目，亦会扫描抄送给区域店长、区域经理，后者由此得以知晓每个门店的运营状况。其门店亦明确了各级商品的上架及整理时段。例如A、S级货品一天中上架三次，整理两次，C、D级的产品则分别各一次。

　　为了更好驱动单店业绩，总部会为终端店面提供业绩坐标。例如每个店铺在国内的销售排名，每个细分品类销售前十名的产品等等。店长会根据这些数字对比本店业绩，若畅销品在本店滞销，店长则会查找具体原因，并进行整改。

　　周二门店店长均会收到总部发出的“周次指示”，这一指示包含上周全国销售状况、新一周注意事项、需要调整的陈列等运营细节。门店内所有调整变动须当周周五完成—通常周六是门店客流最大的时间。若遇陈列变动，店长还需将变动后的照片拍照上传接受总部检查。

　　中国门店的“周次指示”出自上海总部营业企划担当堀口健太之手。堀口曾是MUJI日本最年轻的店长，因其运营门店成绩优异而被派驻中国。作为在中国驻扎时间最久的日籍担当，这位“中国通”曾在北京门店历练三年，对北京市场的熟悉程度可做到得知地名后立即报出距离该地最近的门店地址。每周六，堀口均会收集各个区域经理整理后的营业表格。每周一，上海总部会结合销售数据制订新的销售策略，堀口则需要对上述策略提供指导意见。第二天，新策略就会传达至门店。

　　在堀口健太看来，提高门店销售的最好方法是增强店长的运营管理能力。一般的店长只会根据门店人流感觉改进销售策略，且极少考虑库存。而优秀店长会通过分析销售数据管理店铺，通过解读总部周报来了解和预测未来一个月的销售趋势。

　　对于门店管理，堀口健太认为最重要的是店长必须身体力行执行管理细节，并纠正偏差。“营业当天的现场管理是最重要的，我在日本做店长的时候，一直会待在卖场。” 堀口健太对《环球企业家》说。

　　除了依靠“周次指示”对门店进行工作指导，堀口健太亦强调走动管理。在负责管理北京所有门店时，堀口健太每周都会走访门店，与店长进行交流。除了巡查商品陈列的便利性与视觉冲击力之外，堀口尤其关注门店库存与及时补货情况。若因补货不及时而造成陈列不足，堀口都会立即让店员分析缘由。若库存不够，他会用手机拍下货品不足的货架，反馈至总部进行货源调配。

　　数据分析亦颇为重要。在MUJI，最为有效的业绩改进机制当属“畅销品检索”。这一机制始于八年前的日本。在日本，MUJI会根据全国门店的销售情况，总结出男装、居家用品、电子产品等各品类的销售前10名，并鼓励每个门店将这类明星商品的销售业绩做大。由于其商品风格颇为统一，每件商品在各地门店的销售额通常不会出现过大的地区差异。若某一门店距离全国平均销售额差距很大，总部便会追查分析原因。“要么是商品在卖场放得位置很差，要么是其他人都用了模特且叠得很好，而你没有。如果发现之后，立即改变陈列位置与方式，就能对迅速拉动销售。”中国区营业改革担当成川卓也解释说。

 

　　本地化的商品开发对拉升销售额亦至关重要。成川卓也曾在日本总部负责生活杂货类商品开发，早年出差到中国，他曾听到中国员工抱怨日式设计的床的尺寸大小并不符合中国国情。在日本，其国民居住空间较小，家居尺寸亦因此偏小，通常床的设计宽度为1.4米，而在中国和欧美等地，床的宽度往往为1.6米或1.8米。“尺寸毕竟是中国需求的一部分，如果我们没有这个尺寸的话，销售基本上是不可能的。”成川说。

　　2012年3月，成川卓也作为营业改革担当被派驻到中国。他曾前往宜家和中国本土家具城，记录下每个卖场里所售床的尺寸与每个尺寸的产品数量，并向日本总部提出改进提案。这份提案和海外源源不断的“大床”要求，促使MUJI于2013年1月起在中国售卖1.6米、1.8米宽的大床。除了床，一款符合本地市场、特殊尺寸的桌子亦在中国出现。

　　2009年，金井为中国设定了2013年开店100家的拓展计划。该计划颇为激进，当时MUJI中国门店数量仅13家。更糟糕的是MUJI虽半数以上的产品在中国制造，但彼时要摆上中国货架，却需经历先出关再进关的繁琐流程。

　　当时，MUJI尚未完全扩张，中国门店不仅数量少，销售额也很低，根本无法达到代工厂的最低订货量，这导致 “内贩”产品仅有10个左右。由于出关商品均被附上日语吊牌，再度进关后的售卖产品还需要另加中文吊牌，仅此一项，成本不菲。

　　随着中国门店和销售额的增加，这一局面已有改观。2010年起，MUJI开始在中国实现大规模“内贩”，到2012年，服装已全部实现“内贩”，生活杂货用品的“内贩”率亦达30%。如此一来，物流和吊牌成本成倍下降。

　　MUJI还通过减少不良率的方式降低代工成本。日本总部为此已向中国派驻七名日籍商品品质担当。这些人往往年纪偏大经验丰富，熟知生产步骤、工艺流程及现场管理。MUJI曾委托中国工厂为其代工有机玻璃材质的亚克力产品。该产品工艺需将多块玻璃拼接在一起，其间玻璃极易进气产生气泡，一旦如此便沦为不良品。由于次品率居高不下，代工厂被迫要求增加超过10%的代工费用。针对这一难题，MUJI向该工厂派驻一名品质担当，亲自动手制作样品，追溯整个生产流程，并最终解决难题。经此一役，代工厂次品率、材料与人工成本均大幅降低。

　　如此行事确保了足额利润，而店铺数量及销售量的扩张也帮其在中国培养出首批经验丰富的中层员工。MUJI的企业文化及晋升制度强调底层实践经验，其多数中高层管理人员均出身底层店员。“如果你的晋升轨迹若非源于店铺，公司就会觉得你没有诚意。” 一位MUJI的员工告诉《环球企业家》公司因此获益良多—以往新店的陈列工作必须依赖日籍VMD员工，准备周期常多于三周。而现在这一工作已由本地员工完成。为了规避兼职员工过多带来的运营风险，MUJI于今年3月在中国设立“教育担当”一职，并在各地筛选培训担当，后者会先到上海总部接受教育担当的培训，而后训练自己所管辖区域的员工。

　　经验丰富的本土员工亦对商品引进亦出力甚大。以往，日本总部派驻中国的日籍员工每年都必须参加日本总部的商品展示会，从中寻找可引入中国销售的新品。筛选时，日籍员工会极力避开不符合中国人生活及消费习惯的产品，如日本人冬天使用、可供家人围坐取暖的被炉，或者在日本售价高昂，在中国却十分廉价的草席。

　　然而如此筛选仍有漏网之鱼。2011年，MUJI经过市场调查发现微波炉在中国普及率颇高，中国人亦有使用微波炉的习惯，于是引进在日本非常畅销的硅胶锅，这种软锅专门用于微波炉烹饪菜品。然而中国人仅习惯用普通餐具在微波炉中加热，并不喜欢用其烹饪，最终这款日本畅销品在中国销售惨淡。

　　为了避免重蹈覆辙，成川卓也通常会在参加新品展示会时带上两名经验丰富的中国员工作为“参谋”。对那些决定引进的产品，成川卓也亦会慎之又慎—硅胶锅引进失败后，他已经决定新品先让上海总部60余位中国员工试用后再做考量。

　　本地化运营的另一难题是如何估算产品销量及订货量。对于有销售参照物的新品，成川会根据以往类似产品的销售成绩推算订货数量。而对于缺乏参照物的新品，成川则会听取中国员工的意见，集体拟定销售方案。“我们不希望中国员工担心万一选中卖不掉怎么办，而是考虑这个商品怎么做才能销售更好。” 成川卓也解释说。以MUJI此前从未在中国销售的被套套装为例，成川与中国员工商议后决定引入，并大胆让店铺作为推荐商品持续半年售卖。如今这套售价高达650元的产品，已是纺织品类畅销品的第二名。做出此类决策有时完全仰仗于感觉。

　　在中国区总经理王文欣看来，MUJI在中国的发展已步入佳境。在前期的植根工作中，中国区已拥有门店及销售规模、经验丰富的本土中层团队、与日本总部完全相对接的运营架构，以及本地化商品等诸多优势，未来则需更彻底的本地化。“我们期待将MUJI的理念融合中国文化、生活态度，产生一个新的东西。”王文欣对《环球企业家》说。

　　王文欣曾任MUJI台湾总经理，因本地化新锐之举而在日本总部大获赞誉。此前，由于台湾热得比日本早，入冬比日本晚，日本总部统一时间上市的服装并不符合台湾当地的季节特征。王文欣为此特制了一张表格，内含当地从1月至12月每月男女顾客所需服装类别，以此说服日本总部依照台湾的季节特征上市产品，这一方法历时两年论证最终被日本总部采纳。此外，王还在台湾为MUJI新季服装新品举办真人走秀，最终大获成功—这一举动即使在MUJI的日本市场也从未有过。

上海正见品牌顾问CEO崔洪波认为在中国内地，MUJI的当务之急是优化产品结构。尽管独特的品牌个性令MUJI独树一帜，但其产品结构仍过于日系，而难以扩大消费群。例如MUJI在中国引进洗漱包、替换瓶，乃至专门用于制作日本食物“鸡蛋烧”锅等产品，却并不成功。“没有多少中国人出差会单独买洗漱包，MUJI有很多事无巨细的产品结构，但很多产品太超前，需要中国人用一段时间消化接受。”

　　金井政明亦意识到这一点。今年10月， MUJI AWARD设计大赛将由日本移师中国举办。金井希望它能向中国的设计师和普通民众募集实用设计，并将其商品化。良品生活研究所亦计划成立中国分部，通过官网收集顾客意见，开发符合中国本地生活习惯的精良设计。